El HRBP Estratégico, RRHH y Transformación Digital

Introducción a Johanna Flórez: El Rol del HRBP y el Pensamiento Crítico

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• Eduardo: "¿Qué tal? ¿Cómo están? Qué gusto tenerlos en un episodio más de Coffee Break. Hoy comparto una conversación increíble con Johanna Flórez, una CHRO apasionada en transformar organizaciones, eh, apasionada del talento humano que además de su gran conocimiento, experiencia en diferentes países, en múltiples, eh, industrias y verticales. Johana, es un placer tenerte aquí. Gracias por aceptar la invitación."

• Johanna Flórez: "No, muchas gracias a ti y por la invitación también. Para mí es un honor poderlos acompañar y compartir conocimientos, aprendizajes y prácticas."

• Eduardo: "Qué rica plática vamos a tener, Johana. Eh, me gustaría pues como para introducir el tema que platicaras un poco a la audiencia, eh, pues este perfil internacional, ciudadana del mundo que has... ¿Cómo llegó Johana a México? Eh, un poco de tu experiencia y trayectoria en el mundo de HR, ¿va?"

• Johanna Flórez: "Bueno, mira, yo soy colombiana. Efectivamente llevo viviendo en Ciudad de México más o menos 6 años. He vivido, he tenido la oportunidad, por trabajo, de vivir en ocho países. En su momento estaba con Quala, que es unacompañía colombiana de consumo masivo y ahí empecé chiquita mi rol de HR y chiquita, ¿no? Como todo el mundo ve ya los grandes de 'Ay, la estrategia, el presupuesto, toma decisiones'. ¿No? O sea, literal, planta de producción, selección de operarios, o sea, así la básica, básico de bota, cofia, no maquillaje, no uñas pintadas, 6 de la mañana en turno. Em, y bueno, y con esta compañía logré acompañar diferentes países, eh, desde entender la cultura del país, el nivel de madurez y necesidades y bueno, ahí me fui moviendo entre consumo masivo, farma, retail, eh, sí, como diferentes industrias. Y pues México me cautivó y por eso creo que ahora estoy acá todavía."

• Eduardo: "Qué bueno, Jonu, qué gusto tenerte aquí. Justo mientras decías de de Quala, me surgió la duda de Bonice, eh, el gran producto, eh, eh, en las calles, toda esa red de vendedores, ¿eran reclutados por un equipo o o eran más bien agentes de ventas? ¿Cómo funcionaba?"

• Johanna Flórez: "Sí, no, son como unas franquicias ya, es un modelo de negocio que fue planteado en México y después exportado a los otros países, de hecho. Y son franquicias, o sea, no son empleados de Quala directamente, son franquicias que es una persona que monta una franquicia para distribuir el producto y esa persona es la que contrata a estos bonaiceros."

• Eduardo: "Qué increíble y qué buenas experiencias seguramente de esos momentos, eh. En otras conversaciones me ha llamado la atención cuánto te apasiona esta figura dentro de los organigramas, no sé, relativamente moderna y no, del business partner, ¿no? Del HRBP, eh, que muchas veces pues, eh, tiene el nombre el rol, pero no le hacen justicia en el día a día ser ese verdadero socio de negocios, ¿no? Ese business partner. Y me gustaría empezar preguntándote, eh, ¿por qué crees tú que a veces pues Recursos Humanos se ve más bien como alguien funcional, operativo y no como ese aliado de negocio?"

• Johanna Flórez: "Por nosotros mismos, o sea, por el HRBP. Lo primero es porque creo que muchas veces nos quedamos en lo transaccional o en lo operativo. Entonces es gran mayoría de la gente cuando tú le preguntas en HR, 'ah, rifas, juegos y espectáculos' o 'solo contratas' o 'solo botas gente', o sea, como que esas son tus tres funciones. Y dime tú qué haces. Em, pero creo que además de 'dime tú qué haces' es que nosotros como nos compramos esa misma forma de operar. Entonces no nos sentamos en la silla o no nos creemos capaces de sentarnos en la silla con el CFO o con el director de marketing o con el director comercial a ser parte de la estrategia de la compañía. Entonces creo que nos quedamos muchas veces como Recursos Humanos, el transaccional, el operativo porque nosotros mismos también le damos esa posición, eh, o peso a la posición, ¿no? Entonces es como, bueno, solo cuando tú me llames es que yo estoy. En cambio el Business Partner es, yo no necesito que tú me llames, conozco el negocio, te conozco a ti como líder y cuál es como tu necesidad, estilo de comunicación, qué necesita el negocio en este momento y para dónde va. Uniendo esas cuatro variables, ahí es cuando te haces partner. Pero muchas veces como, 'no, pues es que no me van a creer, es que no sé si me corresponde', pues no importa, siempre digo como créetelo, o sea, si tú no te lo crees, pues nadie te lo va a creer y por eso muchas veces nos quedamos transaccionales."

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Superando la Visión Transaccional de RRHH: La Esencia del HRBP Estratégico

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• Eduardo: "Qué impresionante cómo, eh, a veces podemos ser nosotros el mismo obstáculo, ¿no? Y antes de seguir avanzando, probablemente hay miembros de la audiencia que no tienen claro este rol de HRBP, que a veces también se confunde con el BP Office HR, ¿no? Eh, pero pues en esta estructura, eh, eh, ¿cómo lo resumirías? ¿Cómo explicarías primero tal vez a a nivel teórico qué es el HRBP, eh, y luego ¿qué consideras tú que son esos elementos que hace a un buen, eh, socio del negocio desde la parte de HR?"

• Johanna Flórez: "Bueno, yo creo que ¿qué es o qué hace que seas un buen HRBP? Lo primero es que tienes que conocer el negocio, sin duda alguna. O sea, tú tienes que ir a operar, tú tienes que sentarte, entender qué hace la gente, cómo lo hace, qué hace la diferencia en el negocio. O sea, esa propuesta valor de tu negocio, tú lo tienes que conocer para hablar el mismo lenguaje que habla el negocio. Entonces, lo primero para hacer HRBP y no solo como HR, es que tienes que saber del negocio. Eso es lo primero. Lo segundo, creo que tienes que saber muy bien o por lo menos tener claro cuáles son las políticas desde HR, porque tú tienes que construir un puente, o sea, cuando me dices que haz un HRBP construye puentes entre la necesidad del negocio, entre las políticas corporativas y los objetivos, eso es lo que nosotros hacemos y para eso tienes que ser experto."

Cómo el HRBP Conoce el Negocio: Ir a Campo y Vivir la Realidad

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• Johanna Flórez: "O sea, tienes que saber qué hace el negocio, para dónde va y pues cuáles son tus políticas. Y en ese proceso es en el que tú te tienes que mover. Obviamente también creo que hay un cuarto factor y es el tener la habilidad de generar confianza, eh, e inspirar a las demás personas. O sea, nosotros hacemos algo como 'peace' y es, eh, lograr influenciar sin autoridad. Nadie de HR dice, 'Yo tengo a cargo...' bueno, en algunas compañías, pero 'Yo tengo a cargo 2000 personas'. ¿No? Seguramente el CEO es el que tiene a cargo 2000 personas, el de operaciones, eh, 1000, no sé, el de ventas 500. Y nosotros como HRBPs, lo que tenemos que hacer de una manera diferente es lograr influenciar sin autoridad. Pero para eso necesitas conocer estos tres pilares: tus procesos, el negocio y los objetivos."

• Eduardo: "Importantísimo. Y ese impacto, eh, que la verdad me parece increíble, influir sin tener la jerarquía directamente. ¿Hay algún consejo práctico? ¿Alguna táctica específica que a ti te ha ayudado en tu trayectoria, Johanna?"

• Johanna Flórez: "Qué buena pregunta. Eh, pues mira, creo que desde mi experiencia lo que a mí personalmente me ha funcionado con ocho países, cuatro industrias, e, extranjera, mujer, eh, creo que lo primero es creérmela. O sea, definitivamente la seguridad de oye, yo sí tengo que contribuir, ¿no? Desde la soberbia y poca humilde es que yo soy HR y haces lo que yo diga, porque ahí te quedas como en la política, el libro, la teoría. Es como créetela que tú puedes lograr influenciar y ser estratégico. La segunda es, tienes que tener un el escucha super alto y super activo. O sea, no escuchar para responder, de tú me vas a decir y yo ya sé la respuesta, es bueno, ¿qué es lo que él me está diciendo en el fondo? Porque a veces la gente te hace solicitudes pero vienen en entrelíneas por la complejidad del mundo corporativo también, no, no puedo tener esa conversación difícil, no puedo decirlo de frente, no puedo confrontar, depende de las culturas. Pero en general, el mundo corporativo tiene un toque político importante. Entonces, ¿qué me ha funcionado a mí? Pues eso, lo primero es pues creérmela desde tengo cómo contribuir. La segunda es un nivel de escucha importante y ver más allá de lo evidente, o sea, no solo lo que me estás diciendo, sino cómo me lo estás diciendo, cuántas veces me lo dijiste, qué adjetivos, qué palabras, em, sí. Y la tercera, creo que es consistencia. Eh, no puede haber medio centímetro de distancia entre lo que tú dices y lo que tú haces como HRBP. Porque eso mina toda la credibilidad y ahí es donde te van a volver táctico, donde te van a volver operativo. La relación se vuelve cliente, proveedor interno en vez de una relación de sociedad, exactamente."

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• Eduardo: "Qué atinado. Y pensando en este conocer la parte del negocio, porque pues las maneras de volver HRBP, hay gente que viene de atracción de talento, o sea, de un área específica de HR, o hay gente que viene del negocio y toma esta posición. Eh, ¿qué te ayudó a ti para empaparte del negocio? ¿No? Además de esta escucha activa que creo que es un buen superpoder."

• Johanna Flórez: "Sí, creo que a mí personalmente, como que en cada empresa me han enseñado, pero creo que lo primero cuando empecé muy chiquita, que les contaba, muy chiquita, como selección de operarios, planta de producción, era, eh, estar cerca a la gente. O sea, ¿cómo entiendes el negocio? Pues viviéndolo y la gente, los líderes, ¿no? Mandos medios, 'down', abajo, abajo, la base. Sí, porque a medida que vas creciendo o que hay mayor jerarquía pierdes un poco el contexto y el detalle de cómo pasan las cosas. Al final solo llegas al resultado y pierdes como cuál fue el nivel de esfuerzo, si hay como 'stoppers' en el camino, no sabes qué pasa. Entonces mi recomendación y a mí qué es lo que me ha funcionado cuando he cambiado de posición, cuando he cambiado de compañía, he cambiado de sector es bueno, yo quiero ir a campo, yo quiero ir con la gente, yo voy a hacer tu sombra, tú haz tu trabajo normal, yo solo quiero entender tú qué haces. Eso me permite vivir el negocio desde la realidad, no desde la teoría, donde ah no, pues mira, es que yo sé que nosotros somos un retail y tenemos 1700 tiendas y pues somos empleador número tres en México, no, está divino. Entonces, pues vamos a la tienda, o sea, ¿a qué se enfrenta un vendedor? ¿A qué se enfrenta una persona de logística? Porque eso también te permite desde el pensamiento de HRBP, entender qué necesita, qué tipo de perfiles necesitas. Entonces tú dices, 'Ah, no, es que no es el mismo el que va a atender a un director al que va a atender a un operario', voy a inventar desde jefe hasta persona de Recursos Humanos o supervisor.

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• Más Allá de las Políticas: Criterio, Curiosidad y Sentido Común en RRHH

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• Johanna Flórez: "Entonces a mí me ha funcionado mucho conocer el negocio. Lo segundo es mantener vivo como el nivel de curiosidad. A veces en ese de HR nos compramos el 'Es que el procedimiento dice' y porque muchas veces también yo lo he usado, lo tengo que decir, me funciona el 'no es que la política manda que el porcentaje del incremento solo puede ser este', eh, que no puedes brincarte de siete posiciones hacia arriba. Y eso tiene una razón de ser, por supuesto, y es cuidar la meritocracia, es cuidar a la gente incluso porque la puedes quemar si la creces muy, pues, anticipadamente. Eh, pero a veces nos quedamos con ese 'la política dice', claro, y perdemos como el sentido de curiosidad porque simplemente es, pues ya está escrito, ¿no? Así es. Y se nos olvida algo del otro lado y es que lo que marca un poco la diferencia, y más en estos tiempos de tecnología de AI, es el criterio y el sentido común. Ya no es tan común."

• Eduardo: "Claro, no está tan común."

• Johanna Flórez: "Y creo que es uno de los riesgos que tenemos con AI, porque tú ChatGPT o el que le quieras poner, ¿no? Haces la consulta y te analiza el libro, te bota la síntesis, el cuadro comparativo, pero hay algo que nunca te va a dar y es el sentido común y el criterio. Bueno, pero más allá de la política de lo que está escrito, ¿qué pasa? ¿Puedo hacer una excepción? ¿Esto tiene un impacto de otra manera en el clima, en la rotación, en la productividad del equipo, en los valores? Sí. Entonces, creo que por eso mezclo todo con todo, porque digo, es que tienes que tener la curiosidad y no es que mantengas como retado las políticas, pero sí actualizadas. O sea, no, no están escritas en papel imborrables, sino como, oye, esto sí, pero..."

• Eduardo: "Y las reglas están al servicio de las personas y no al revés, ¿no?"

• Johanna Flórez: "Exacto. Entonces creo que esa, o sea, conocer el negocio desde salir a campo y estar cerca de la gente base, literal, y de ahí para arriba, pues, mantener la curiosidad de, bueno, sí, pero ¿por qué? ¿Y cómo, cómo llegamos a hacerlo así? ¿Y se puede hacer de otra manera? Eh, ¿quién es la competencia? ¿Y cómo te sentiste? O sea, como no perder la curiosidad y sobre todo porque..."

• Eduardo: "Me imagino que en los líderes de negocio fácilmente pueden perder ese feeling, esa sensación del campo de batalla, ¿no?"

• Johanna Flórez: "Creo que no fácilmente hace parte de la estructura organizacional, porque al final tú como líder vas a tener 20 frentes abiertos y tú vas a tener que decidir a cuál le vas a dar más tiempo o pues obras y seguramente pues en ese racional de la productividad financiera que tiene que tener una compañía al final es bueno esto tiene un costo eh tiene calidad tiene reputacional tiene legal no sé sí ah bueno ah que si Juan y Pedro se pelearon en el No pues gracias pero no le alcanzo a llegar entonces creo que hace parte del proceso".

• Eduardo: "Qué interesante porque eh me quedo con la imagen de HRBP como unos ojos en en el campo de batalla que le va informando al líder de negocio y va empezando a conciliar y a y a gestionar."

• Johanna Flórez: "Sí, en eso que tú dices que le vamos informando, creo que tenemos como un par de retos importantes y es toca ser totalmente ecuánime, porque puede pasar todo y me ha pasado, o sea, desde el que viene y me cuenta y yo le pregunto, '¿Y para qué me cuentas?', porque viene y me cuenta con una intención no tan buena, ¿no? 'Ah, no es que va a decirle a Juan para que escuche Pedro y entonces Mengano sale ay, cuestionado, amonestado', ¿no? O sea, creo que desde HR tenemos por ejemplo un proceso lindo, retador que es la línea honesta o sí, las líneas de denuncia. Sí, muchas veces también te enfrentas a 'ah, pusieron la denuncia y cuando empiezas la investigación te das cuenta que de fondo era un tema más de no se la llevaban bien, tenían diferencias de estilo de pensamiento'. Entonces, por eso digo que es muy importante mantener como ese ecuánime de, 'okay, toda versión tiene dos caras', está perfecto. Em, y desde el ecuánime también creo que uno de los retos de HR de, 'ah, bueno, así me sorprenda lo que tú me estás diciendo', que uno dice, 'Pucha, o sea, si me cuentas esto por fuera, yo no, ¿cómo?', pero en el rol de HR tengo que mantenerme calmada, porque la gente en función de cómo yo reaccione también se van a sentir así. O sea, te puedo dar un ejemplo, eh, en uno de mis más recientes retos, transformación digital y había momento de incertidumbre que uno decía, 'Bueno, si la vamos a lograr o no la vamos a lograr, eh, mover una compañía de 125,000 personas, una unidad de negocio de 2,000 y es el cambio del proceso, es el cambio de la tecnología, es el cambio de liderazgo, todo en simultánea.' Y uno dice, 'Bueno, pues no sabemos.'

• Eduardo: "¿Y crees que vamos para el camino correcto?"

• Johanna Flórez: "Claro, claro que sí, pero porque soy consciente de que al final la gente necesita un parte de tranquilidad que se lo damos los líderes. Claro."

Bloque

• Johanna Flórez: "Entonces, por eso digo, creo que hay una mezcla de una responsabilidad también y y y un reto importante de estar sabiendo qué usar, qué, cómo y cuándo usar esa información y con quién."

• Eduardo: "Y con quién, para el bien de la organización y de de esas personas que a veces tienen una visión más reducida, ¿no?"

• Johanna Flórez: "Exacto, exacto. Oye, y me encanta que empieces a tocar este tema de transformación digital, eh, pero antes de ir ahí, si tú tuvieras como que hacer una carta a Santa Claus o o el dibujo del del HRBP ideal, eh, ¿qué skills tiene que tener? Digo, creo que ya lo hemos ido dibujando en la conversación, pero ¿qué es lo que tiene que tener un un HRBP que destaca del resto y se vuelve verdaderamente diferente?"

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IA y Pensamiento Crítico: La Capacidad de Análisis como Diferenciador en RRHH

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• Johanna Flórez: "Bueno, una, creo que el tema de pensamiento crítico, porque todo el mundo... o sea, yo voy a escuchar todas las versiones. Entonces, en esas versiones yo tengo que tener un pensamiento crítico para decir, 'Ah, entendí que esto fue un malentendido personal y no tengo que escalar nada, va y ya el tiempo lo resolverá o ustedes lo resolverá mucho gusto' o 'entendí que acá hay un potencial riesgo legal, eh, financiero, tributario.' Entonces, okay, tengo que darle manejo, pero también, entonces creo que lo primero que pueda ser diferente, además de lo que ya hemos hablado de bueno, la curiosidad, la consistencia, conocer el negocio, el pensamiento crítico, eh, para poder diferenciar cuándo tienes que escalarlo, eh, cuándo tienes que accionar algo, a veces no lo escalas pero tienes que detonar algunas acciones o a veces no tienes que hacer nada. Y siento que en esta última opción a veces a HR nos cuesta porque tenemos como un falso paradigma de 'siempre tenemos que hacer, siempre, siempre tengo que resolver'. Entonces la gente viene y yo es porque necesitan algo, porque yo tengo que moverme, porque... y puede que a veces no necesiten sino hablar. Claro, sí. Entonces, creo que una competencia básica de un HRBP para mi gusto con mi experiencia que hace la diferencia y como un HRBP memorable de los que la gente dice, 'Oiga, este man sí es un mi partner.' O sea, realmente sí en su su socio estratégico del negocio es el pensamiento crítico donde pues sí tienes la capacidad para diferenciar cuándo tienes que accionar o solamente callar o escalar o bueno, diferentes cosas. Em, la segunda, creo que es lo que hablamos del tema de influenciar sin autoridad. O sea, al final nosotros como HRBP no hacemos nada, a la gente le da urticaria, pero digo, yo lo que hago es que te escucho a ti, entiendo la política, planteo la estrategia, pero si el jefe no la quiere ejecutar, yo no puedo hacer nada. O sea, se va a quedar en papel. Y por eso muchas veces los cambios organizacionales o actualizaciones de sistemas, políticas se quedan ahí porque el jefe no te la termina de comprar. Entonces creo que el tema de influenciar sin tener la autoridad es un básico."

• Eduardo: "Qué importante porque no solo es generar cohesión sino hacer que las cosas pasen sin directamente tú ser capaz de ejecutar, exactamente, ¿no? Y último, para para cerrar esta parte de los de los HRBPs, ¿qué tanto, porque también la relación si bien está con el negocio luego está con los especialistas de atracción de talento, de desarrollo organizacional, compensaciones, o sea, los COEs, ¿qué tanto puede ayudar un HRBP a realmente especializar esos esos COEs, que puedan conocer la realidad del negocio y que puedan digamos crecer el nivel, ¿no? Eh, eh, o sea, que en en este tender puentes pues tienes que jalar de ambos lados, ¿qué rol juega el HRBP con los CEOs?"

• Johanna Flórez: "Todo. Es el maestro orquesta, o sea, es como el eje central de coordinación. Porque al final el CEO va a moverse en función de lo que yo le haga saber. Entonces, yo tengo que lograr hacer que mi CEO conozca muy bien mi negocio, muy bien mi negocio. Porque a veces lo que nos pasa con los CEOs es que están muy especializados y muy desde un solo ángulo. Cuando estás con el HRBP tú dices, 'Tengo todos los frentes', o sea, ocho frentes abiertos de todos los procesos, las necesidades. Entonces, creo que una de las formas que a mí me ha funcionado es ir de la mano con el CEO, o sea, no separar como tú eres CEO y yo soy HRBP. Mira, al final somos HR indistintamente si tú estás más especializado o no que yo. Y es como también darles esa credibilidad y respaldo de oye, yo sí te voy a respaldar, por supuesto. Tenemos que ir alineados antes, ¿no? De esto hace sentido para el negocio, si hay una política no sé, en un se me ocurre un ejemplo hace poco, 'ah, bueno, es que vamos a hacer unos talleres de gestión del cambio, la metodología dice que el taller tiene que durar 7 horas porque eso es lo que nos va a garantizar que todo el mundo aprenda, escriba, vuelva y repita', ¿no? Tú me cuentas, yo te cuento, nosotros nos contamos tal. Y le digo, 'Oye, cuando yo estoy en un negocio digital donde yo lo mido por segundos, la página se cae 2 segundos y para mí ya eso perdí millones, millones de pesos, dólares. ¿Tú quieres que mi negocio se siente 7 horas? No, no va a pasar.' O sea, y te lo cuento con el ánimo de construir, de cómo sí logramos el taller, cómo sí cumples tu metodología, pero también super ajustado a la realidad, porque ellos no se miden en horas, se miden en segundos. Entonces multiplícame ahí los segundos de una hora por 7 horas. Claro, eh, sí, entonces creo que sí se puede lograr siempre yendo muy de la mano, o sea, super coequiperos. Em, super coequiperos."

• Eduardo: "¿Qué? Oye, y tal vez para ser un poco de abogado del diablo, ¿por qué no el negocio va directamente con los CEOs?"

• Johanna Flórez: "Porque los CEO no tienen la visión global del negocio, necesidades y estrategia."

• Eduardo: "Okay, sí."

• Johanna Flórez: "Entonces digo, esa podría ser una vía rápida, por supuesto. Lo que pasa es que vaya a ventas directamente con el especialista de atracción y talento y le diga, 'Necesito esto.' Claro. Se puede lograr, claro que tú lo puedes lograr, porque tú puedes hacer es que el CEO sea un reporte funcional tuyo. Claro. Entonces tú dices, 'Yo no me voy a meter, tranquilo, usted negocio vaya, si eso le da percepción de agilidad al negocio, hazlo. Yo internamente me alineo con el CEO y le digo, 'Ah, bueno, entonces tú eres el 'front' allá con el negocio y internamente nosotros nos vamos a alinear.' Antes de ir con el negocio, nosotros ya tuvimos una reunión, nosotros nos alineamos, sales con el negocio y como viene mi reunión ya está. Digo, yo personalmente a mí me funcionó así, o sea, como que digo que que la posición de Business Partner no simplemente se vuelva, eh, eh, un bloqueo de burocracia, sino que encuentre esas dinámicas de agilidad para cada una de las unidades del negocio."

• Eduardo: "Exacto."

• Johanna Flórez: "Es lo que te decía al principio de ir con la humildad también. O sea, creérmela pero no desde la posición de poder de 'yo soy el Business Partner y entonces nadie puede hablar con mis clientes' o 'eh, la política dice'. No, no, pues porque ahí yo sería un 'stopper'. Sí, entonces a ti te funciona más que tú vayas directamente con el CEO, con los especialistas, está perfecto. Señor especialista, este cliente se siente más cómodo así, por ende, tú ten la reunión y nosotros nos alineamos internamente porque al final somos la misma área. Entonces digo, no pasa nada y creo que hace parte de ese de, eh, Recursos Humanos tiene un superpoder que puede ser muy positivo o muy oscuro."

• Eduardo: "Okay, sí."

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El Superpoder de RRHH: Un Área Transversal y Estratégica para la Transformación

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• Johanna Flórez: "Y es, somos, digo yo, la única área transversal, somos la médula, porque le podemos susurrar al oído al presidente o al operario, ninguna otra área puede hacer eso. Entonces digo que es un superpoder porque en función de cómo lo diga, qué lo diga, cuándo lo diga, la gente se va a tranquilizar, la gente 'Ah, bueno, listo, está bien, lo voy a hacer.' Eh, o no. O puedo ver más es todo el ruido de Juanchito Pérez dijo que no le gustó la comida del comedor, tráigame a Juanchito Pérez si estoy pagando petrodólares. Eh, entonces por eso digo, tenemos un superpoder y es ir a susurrarle al oído al operario o al CEO."

• Eduardo: "Sí, sí se hace bien el rol de escuchar y tener esa influencia sin jerarquía, puede ser poderosísimo."

• Johanna Flórez: "Exactamente. O muy oscuro. Crear esta cohesión, hacer que las cosas pasen. ¿Te ha tocado vivir mucho en el rol del área digital de Coppel, una empresa de más de 120,000 empleados? Creo que hoy todas las compañías en alguna línea estratégica, esta tecnología, transformación digital, implementación de inteligencia artificial, ¿qué rol debe de jugar HR en este proceso de transformación, de adopción de tecnología?"

• Johanna Flórez: "Yo creo que lo primero es anticiparse. O sea, anticiparse es, yo conozco la cultura de mi compañía, entonces yo sé qué es lo que más les va a costar en ese proceso de transformación digital. Eh, sé qué más le va a costar internamente, eh, en anticiparse es, bueno, y eso es tan fácil, o sea, es práctico, literal a dos clics o voy a hacer 20 clics. Eh, y eso es lo que nos va a permitir lograr, eh, la cohesión, porque además en ese proceso de transformación digital, como te decía antes, no haces nada si los líderes no están 'in board', o sea, si el la posición de liderazgo no está completamente de acuerdo en que eso es beneficioso, en qué es lo que toca hacer en este momento y no es consistente en el decir, el hacer. O sea, bueno, sí lo digo, pero salgo y efectivamente tengo la reunión, cambio el proceso, incluso yo. 'Ah, bueno, es que resulta que ya las reuniones tienen que ser más allá de él y antes me gustaban mis reuniones de 3 horas y pues ya no. Men, ahora son 45 minutos.' ¿No? Y tomo preguntas. Muchas gracias. Sí, alza la mano como, eh, preguntas de regalo y es 'gracias, gracias y no las vamos a contestar en este momento'. O sea, entonces dan un ejemplo literal de y el líder, pero gracias, o sea, de ese nivel. Entonces creo que pues ahí es como anticiparse, anticiparse y entender la cultura."

• Eduardo: "Me imagino. Y en esto que decías que pasa que a veces la iniciativa viene de las áreas del negocio y los líderes no están de acuerdo y ahí HR puede ayudar a vender la idea o al revés, la iniciativa viene desde el liderazgo del negocio y la, eh, eh, los demás equipos no quieren hacer o adoptar tecnología, procesos, eh, ¿qué es más difícil una u otra?"

• Johanna Flórez: "Uy, mira, yo creo que es mucho más difícil, eh, cuando el... uy, no sé, iba a decir que el líder, pero a mí me ha funcionado, a mí personalmente, cuando el líder no ve la importancia yo hago el 'push' desde abajo. No pasa nada, yo le digo, 'Está perfecto, yo en la escucha, yo no voy a pelear contigo.' O sea, ¿por qué? 'Está perfecto, hagamos una reunión con tu gente y vamos a preguntarles lo mismo.' Ahí automáticamente es un ejemplo de influencia sin autoridad, yo no te lo dije. Entonces, eh, ahí es más fácil en teoría que el líder diga, 'Uy, como que sí hay ruidito.' O sea, allá en el bajo mundo lo que dicen resulta que sí es real. Em, entonces creo que esa a veces nos puede funcionar como HR de, 'bueno, tranquilo, yo no tengo por qué imponer, no tengo que pararme la política, el mandatorio, la posición de HR soy poder', sino como ese entender el negocio y lograr como sí, em, entonces digo, puede ser mucho más sencillo hacer que el líder porque no hay otra opción, presión social. O sea, eh, oye, te lo están diciendo 200 personas, hay que empujar para acá, no sé. O sea, en la estrategia seguramente que desarrollaste de habilidades corporativas, ¿entiendes que en algún momento si hay algo que todo el mundo está diciendo es porque hay algo que efectivamente está pasando, no? Entonces creo que esa es un poco más sencilla. No estoy diciendo que sea fácil, o sea, es más lograble, pero igual tienes que saber cómo hacer la reunión para que no se arme, entonces es un sindicato, ¿no? Yo lo digo como caja de pollos que no, no, no, no, em, porque entonces ahí van otros efectos colaterales, clima laboral, rotación, como efecto estampida, entonces esto se va a acabar, ¿qué pasa? O sea, no sé, ¿no? Y por el otro lado, cuando el líder no quiere, sí creo que eso es más difícil. Claro, porque lo primero es que en esa posición de HR seguramente, eh, estamos como abajo, o sea, yo soy el Pepe Grillo, pero jerárquicamente seguramente tú estás, pues, él es mi jefe. Entonces esa posición de Pepe Grillo también requiere unas habilidades de cómo le digo a mi jefe o al CEO o al senior o al director o al presidente que está viviendo lo que me está diciendo, pero eso no nos va a llevar a nada bueno, ¿no? Entonces creo que esa es más retadora, o sea, convencer al líder por todo, por el costo político, por las habilidades que requieres, em, y por también como conocer, saber leer muy bien cuáles son los 'drivers' de la persona con la que estás hablando, no hay líderes de líderes y hay uno el que es número super transaccional, ¿no? 'Mira, ¿sabes qué? Es que si lo hacemos de esta manera nos vamos a ahorrar 20 millones', va, no me va a preguntar nada más, 'ah, listo, ¿en cuánto tiempo vamos?' Hay otro que me dice, 'No, ¿cómo llegaste al proceso?' Entonces digo, si desde ahí no lo estructuras bien, sí claro, tienes que entender muy bien quién es tu contraparte."

• Eduardo: "Brutal, brutal. La verdad es que es más fácil decirlo que contarlo y te veo con los ojos acordándote de varias experiencias. Oye, Johanna, hoy hay un 'boom' de inteligencia artificial, ¿qué retos crees que tiene? Obviamente las organizaciones tienen retos de implementar tecnología, pero ¿qué retos crees que tienen las áreas de HR para implementar tecnología?"

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Retos de la tecnología en IA

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• Johanna Flórez: "Hay todo. Lo primero en general en LATAM y bueno, y mentira, si creo que en sí hay Europa, o sea, gran parte del mundo, HR le tiene miedo a la data. Entonces, pero, eh, el 'ROI', pero el 'EBITDA', pero la rotación, o sea, no como, pues sí, que pero no. Entonces, eh, creo que lo primero es como no tenerle miedo a la data y es como, o sea, tranquilo que HR puede ser, eh, ahí puede ser una herramienta y no te va a reemplazar justo por lo que te digo, el criterio y el sentido común, ¿no? O sea, como, em, lo segundo es, tienes que tener data y conocer muy bien el negocio. Creo que hay una amenaza y no solo para HR, en general para todos los que usemos AI y es que hoy lo que yo he visto que está pasando es que la gente hace una consulta, o sea, entra ChatGPT, eh, ha mejorado la gente la habilidad de hacer preguntas, ¿no? O sea, no de análisis, pero de hacer preguntas para tener una respuesta más acercada a lo que están esperando, ¿no? Pero lo que veo que está pasando es que la gente se queda con eso como una verdad. Entonces, 'ah, bueno, ChatGPT créame el plan de clima laboral para disminuir la rotación', no, es una maravilla que tú en 2 segundos tienes un plan, indicadores, actividades, tiempo, o sea, todo, em, y no se hace como un doble clic de análisis genuino de eso que me estás proponiendo, ¿sí va acorde a mi cultura organizacional? ¿Va acorde al momento de mi compañía? Puede ser la mejor consulta de de los blogs, de las recomendaciones, de lo que hay en Google, ¿no?"

• Eduardo: "Exacto."

• Johanna Flórez: "O sea, tú le dices, 'Hazme un resumen de los 'papers' de HR de Harvard, eh, y en función de eso definirme una estrategia para mejorar el posicionamiento de marca empleadora.' Y dice, 'Eso me demoraría un mes mientras que me los bajo, me los aprendo, me los entiendo, no sé qué.' Y creo que lo que queda es 'Ah, bueno, me salió el plan.' Ah, ya está, acá está. Y esa validación de oye, esa inteligencia artificial sí está cumpliendo lo que tú necesitas, porque solo te está respondiendo preguntas. Entonces creo que ahí hay un reto importante y es seguir mejorando en la capacidad de análisis. Creo que la gente ha mejorado más en qué preguntar, ¿no? Porque cuando salió primero ella ahí como que 'es que no me responde lo que yo quiero'. No, pues en México tienen un refrán que me gusta mucho y es 'en el pedir está el dar', ¿qué le preguntaste para que te dé? No. O sea, entonces creo que la gente ha mejorado más, también el algoritmo por supuesto, ¿no? O sea, pues porque se alimenta de personas y de lo que tú vas poniendo, entonces como que te va construyendo tu propio perfil el algoritmo y en función de eso pues va ajustando las respuestas que tú quieres escuchar. Lo que pasa es que ¿qué pasa cuando te quedas con lo que tú quieres escuchar? Pierdes la perspectiva del mundo. Sí, sí, no hay alguien que te haga contrapeso, ahí es donde digo, pensamiento crítico, por favor. O sea, úselo. Soy fan de AI, soy fan de la data, soy fan de la tecnología, de BI, de todo, pero siempre tenga su propio criterio, o sea, pregúntese esto, ¿responde lo que necesito? ¿Esto para qué lo necesito? Sí, incluso si simplifica un proceso fenomenal, pero realmente ¿tiene el impacto en el negocio, en las personas como necesitamos?"

• Eduardo: "Exacto. Qué gran recomendación, Johanna. Me gustaría cerrar con ¿qué recomendarías tú, eh, a un líder de HR que empieza a tener un proyecto de transformación digital, de implementación, o sea, para jugar este buen rol de aliado de negocio, sí, en en temas de innovación, en temas de tecnología?"

• Johanna Flórez: "Creo que lo primero cuando hay un proyecto de transformación digital o de tecnología es que como HR o como Pepe Grillo tenemos que preguntarnos cuál es el propósito, ¿para qué es ese proyecto? ¿No? Porque, o sea, he trabajado con TI, trabajé en digital y te puedo vender el proyecto divino, o sea, como vendedor que tú sales con unos tenis que no necesitas y tú dices, 'Ay, después de que ya me los compré, no voy a ir al gimnasio nunca, no los necesito.' Entonces, creo que para asegurar que la transformación digital o la implementación de nueva tecnología sea la correcta y menos dolorosa es ¿cuál es el propósito? Y creo que esa pregunta es muy diferente a preguntarse, eh, ¿qué necesito? O preguntarse, ¿qué beneficios me trae? O ¿cuál es la tendencia?"

• Eduardo: "Exactamente. O ¿qué está haciendo el competidor, no? O ¿cuánto me cuesta? O ¿qué ahorro voy a generar? Esas son las preguntas 'by the book': ¿cuál es el ahorro? ¿Cuál es el costo? ¿Cuál es la productividad? ¿Cuál es la eficiencia? Eh, ¿vas a estar lejos o cerca de la tendencia del mercado? Sí, eso está divino, pero ¿para qué? ¿Para qué voy a hacer ese cambio digital?"

• Johanna Flórez: "O sea, en México la transformación digital ha sido hermosa en todos los sectores. Creo que el que mejor ha mostrado es en banca. Bancomer hace unos años, porque se pegó mucho a España, y hoy como que sus iniciativas de innovación están abiertas ya, entonces a un clic tal, no sé qué. Pero Coca-Cola también ha tenido proyectos de iniciativas digitales maravillosas. En la pandemia hizo uno con los changarros de pide tu Coca, haz el menú desde digital. Entonces creo que siempre la pregunta es ¿para qué? O sea, perdón, el propósito. 

• Eduardo: "Exacto, ¿para qué? Y es ¿cuál es el propósito?"

• Johanna Flórez: "O sea, ¿solo quiero estar a la moda porque ya todo el mundo usa AI entonces yo también quiero AI? O finalmente es ¿por qué? ¿Qué? Porque yo voy a quintuplicar el tamaño de mi compañía, porque voy a triplicar el tamaño de las ventas y eso no es escalable con los procesos que estoy haciendo hoy en día, por ejemplo. O sea, literal, como, ¿por qué necesitamos hacer todo esto? Porque yo necesito en 3 años triplicar la venta a través de digital, ya. Y después empiezan mis respuestas: ah, el costo logístico, la bodega, la mano de obra. Pero al finalmente, ¿para qué? Entonces cuando tú, siguiendo en este ejemplo, le explicas a una persona que inició la compañía literal, pluma, papel, o sea, no es que ahora lo vamos a hacer a un clic, ¿cómo? ¿Cómo? ¿Cómo? ¿Y las personas qué va a pasar? ¿Las vas a correr? Entonces como en ese cambio, oye, habrá seguramente personas que sí se ajusten y sí necesitamos y vamos a hacer como el 'upskilling' o un 'reskilling' y es, bueno, tú tenías habilidades de ventas y resulta que ahora te puedo cambiar a marketing y no le tengas miedo a cambiarte, ¿no? Pero creo que es eso. Sí, es que toca muchas fibras y ese propósito al final tiene que servir para alinear a todos los, eh, eh, involucrados en el proceso."

• Eduardo: "Exactamente."

• Johanna Flórez: "Por eso la pregunta es ¿cuál es el propósito? Porque si tú dices solo por qué lo estoy haciendo, va a ser de un área. Te iba a decir, 'Ah, bueno, porque va a ser más eficiente, porque voy a centralizar la información, va a ser más productivo, eh, voy a asegurar los controles, ir a finanzas.' Pero cada uno es de su trinchera. Entonces tú dices, 'Sí, pero porfis no.' O sea, amplía el 'scope'. O sea, los indicadores, gracias, el 'ROI', el de la eficiencia, la productividad, la rotación, los tableros de control, o sea, te los puedo listar, pero al final eso va a ser por área porque es cómo me a mí, o sea, cuál es como el OKR, sí, como ese objetivo clave de resultados y no lo global. Y cuando hablas de una transformación necesitas poder establecer una columna vertebral para que todo el mundo se sienta parte de. Dice, 'Claro, es que yo sí voy ahí.' O sea, eso me pega, eso también me impacta, yo también me puedo sentir orgulloso de que, ah, es que ven y te muestro y acá en el iPad y en el catálogo, 'ah, no te preocupes que acá tengo otro tipo de catálogo diferente al que ves en India y no está mal, qué chévere que podamos tener en una misma compañía opciones para ofrecerle a la base de la PM y a otras más arriba.' O sea, ¿qué grandes retos hay de brincar de lo que dice el libro a la realidad del negocio y ese rol, ese superpoder de ser el Pepe Grillo de de HR para ir empujando a la gente, ¿no? Al final, eh, el liderazgo es la capacidad de llevar a la gente a salir de sí para enfrentar un desafío diferente y me encanta ese tono que es un liderazgo que no viene de autoridad o de jerarquía, viene de una influencia horizontal, de cercanía, de saber escuchar. 

• Eduardo :Johanna, qué rica conversación, gracias por estar aquí. No sé si haya alguna recomendación para la audiencia, eh, algo que quieras compartir para cerrar."

• Johanna Flórez: "Pues de pronto para todos los que están en HR, o sea, HRBP o especialista o quieren pasar a esta área, lo primero que quiero decirles es, soy completamente convencida que somos la única área transversal que tenemos la capacidad de transformar personas y compañías porque puedo hablar como decía con el operario pero con el presidente. Y en ese 'gap' que hay entre el primer y el último nivel, tú vas a aprender un montón de cosas. Entonces, créetela que sí somos completamente estratégicos porque ninguna otra área en la compañía tiene ese como superpoder. Esa sería mi recomendación."

• Eduardo: "Johanna, muchísimas gracias, eh, queda largo para seguir conversando, pero bueno, tenemos que cortar. Gracias por estar aquí."

• Johanna Flórez: "No, muchas gracias a ti y pues qué alegría y buena conversación también. Muchas gracias. Amén."

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