Reimaginando el Trabajo con Fleik y Magneto

JULIA:
Hola y bienvenidos a todos a este nuevo episodio de Coffee Break con Magneto. Hoy tenemos un invitado súper especial que nos va a estar hablando de esa cultura organizacional que queremos lograr, pero además a este podcast decidimos llamarlo Change Makers, la cultura organizacional es 50-50 y a lo largo de este episodio vamos a estar conociendo por qué es ese 50-50.

Entonces les quiero presentar a Juliana Lévano, Juliana es de Flake, Juliana es consultora organizacional, además es empresaria, fundó esta empresa comprometida con el bienestar laboral y la transformación de la experiencia de trabajo. Juli, bienvenida y muchas gracias por acompañarnos. Hoy vamos a estar hablando muchísimo de ese core que ustedes tienen como compañía y esa misión y es transformar ese ambiente laboral y un poquito de ese 50-50 que nos contarás un poquito más, pero empecemos por ti, quién es Juliana, cómo llegó a Flake a tu vida y cómo empezaste con ese proceso.

JULIANA:
No, pues Juli muchísimas gracias por esta invitación a Magneto, qué privilegio estar acá, hablando aparte de un tema que me gusta mucho, nos gusta mucho en Flake. Bueno, cómo llegó Flake a mi vida, hace dos años, más de dos años digamos que sufrí dos burnouts y empecé a normalizar mucho como el tema del trabajo, más que el tema del trabajo ciertos comportamientos que no eran tan normal y también me di cuenta dos años después, hoy en día, que no tenía las herramientas de verdad para desenvolverme en el trabajo, entonces a raíz de esos dos burnouts que también mi co-founder Laura también sufrió como unos burnouts, sale un poco Flake con el propósito de resignificar la concepción del trabajo tradicional, porque digamos que nosotros lo que veíamos era que primero nosotras no teníamos una relación tan sana con el trabajo y adicionalmente veíamos a todos nuestros amigos como con una, sí, como todo el tiempo un poco quejándose, es que el trabajo, es que lo otro, o con esa relación como de pareja tóxica que uno tiene, como me encanta el trabajo pero después no, que no sé qué, entonces decíamos cómo es posible que uno no se pueda parchar el trabajo, si vamos a trabajar toda la vida deberíamos trabajar felices, motivados, tranquilos y ahí nace un poco Flake con ese dolor y esa necesidad y obviamente digamos que el propósito es crear mejores lugares para trabajar para que haya una ganancia tanto para las empresas como los empleados, porque si la gente trabaja feliz, motivada y tranquila, pues al fin y al cabo la empresa va a tener resultados, va a tener más ventas, 18% más de ventas, 23% más de rentabilidad, 14% más de productividad, o sea, hay miles de estudios que dicen que invertir en cultura organizacional va a tener un retorno en muchos aspectos a la empresa, entonces es un poco como que ahí nace Flake.

JULIA:
Bueno, no, me encanta toda esa historia y ese contexto que nos das de Flake, además porque de mi personalidad siempre ha sido mucho que el trabajo da propósito de vida, disfrutarme muchísimo, o sea, yo no soy como las personas que dicen trabajar es tan maluco que por eso a uno le pagan, o sea, para mí realmente tiene que ser algo que uno se disfrute y que se vibre con ese propósito, pero además ustedes en Flake tienen un manifiesto que me llamó muchísimo la atención y que viene el nombre de este Coffee Break y es ese 50-50, que es esa corresponsabilidad que presentan ustedes en ese manifiesto y que ahorita nos contabas un poco como, bueno, qué te pasó, tu experiencia del burnout y todo lo demás, pero cómo llega a jugar ese rol de las empresas y de los empleados en esa formación de cultura.

JULIANA:
Muchas veces, digamos que nosotras estamos muy rodeadas todo el tiempo de historias y muchas veces vemos que las empresas, perdón, las personas se quejan mucho y están echando siempre la culpa a las empresas, a la cultura de la empresa, entonces cuando nosotros hablamos 50-50 es claro, la empresa tiene un rol muy importante porque al final y cabo la empresa es la que fomenta y promueve una cultura y es la que le da las herramientas, las habilidades, todo lo que necesitan las personas para desenvolverse en esa cultura ahora, pero qué pasa si la empresa les da todas las herramientas a las personas y las personas no las utilizan, no las explotan, no las aprovechan, porque al final y cabo, ¿quiénes crean cultura? Pues los integrantes de la compañía, o sea, nosotros somos los que creamos la cultura de la empresa y por eso ahí es también responsabilidad de nosotros tener las herramientas o ni siquiera tener como, tener la curiosidad y también como ser embajadores de esa cultura para promover una buena cultura organizacional, entonces ese 50-50 empresa le da las herramientas, los recursos, todo y pues digamos que ya queda también responsabilidad de los integrantes querer ejecutar como esa estrategia de cultura, por eso es un 50-50 y también es muy importante entender que también los integrantes tienen el poder de elegir dónde quieren trabajar, entonces por eso también responsabilidad de nosotros, cómo nosotros queremos relacionarnos con el trabajo, cómo lo queremos ver, porque muchas veces hace falta herramientas, tanto habilidades como un desarrollo, como un autoconocimiento que eso puede generar unas relaciones como no tan sanas frente al trabajo, por eso es como ese 50-50 que nosotros decimos.

JULIA:
No todas las empresas son para todas las personas y también viene ese sentido, bueno yo también que vengo a aportar aquí y me encanta ese proceso y ahí antes de pasar a la siguiente pregunta, yo voy a hacer una pequeña intervención aquí porque hoy además tenemos la posibilidad de premiar con una asesoría de ustedes para conocer también eso como se ve ya en lo táctico, en lo materializado, con una asesoría con Flake para todo este tema de cultura organizacional, para las personas que compartan sus takeaways de este espacio en LinkedIn utilizando el hashtag Coffee Break con Magneto y con Flake que también les dejamos aquí en la descripción y en el caption para que ustedes puedan tomar como referencia y poder porque no tener todo ese conocimiento que tiene Juli hoy.

Veníamos hablando un poquito de ese sentido de corresponsabilidad, un poco también yo como colaborador qué decisiones tomo, con qué herramientas cuento y cómo actúan ese proceso, pero yo creo que hay algo que es fundamental y es esa influencia de los líderes en el proceso, entonces ¿qué rol juegan los líderes en este tema de la cultura organizacional, la felicidad laboral y además qué características debe tener un líder para garantizar una cultura sana, sólida, fuerte?

JULIANA:
Bueno, pues los líderes son la columna arte de la cultura porque los líderes son el ejemplo, como un líder se comporta, ese comportamiento va a cascadear al equipo. Entonces los primeros, obviamente todos en la compañía de alguna forma somos líderes, o sea está como el líder directo que es el que tiene equipo a cargo, pero también esas personas que están empezando en roles más chiquitos pues igualmente también pueden llegar a ser líderes.

Sin embargo, obviamente esos líderes que están digamos que en un rango un poco más alto, digámoslo para hablar así que se entienda, pues sí tienen responsabilidad muy grande, porque ellos son el ejemplo y digamos que ellos van a ser los que van a transmitir la cultura. Por eso es muy importante que los que estén, o sea los primeros montados en el barco tienen que ser los líderes.

Muchas veces nosotros desde FLEI, cuando una empresa llega a nosotras, una de las preguntas que le hacemos es: ok, ¿cómo son tus líderes? ¿creen en cultura? ¿estarían montados en esto? Si nos dicen no, les vamos a decir ¿cómo quieren que cambiemos cultura? ¿qué transformación vamos a hacer? ¿sí o sí quedan los líderes? ¿están montados en esto?

Cuando me dicen que sí, y cuando normalmente son los socios o los gerentes, los founders, los que nos contactan a nosotras, ahí es cuando nosotros sabemos que el cambio de verdad se va a hacer y lo hemos visto. Lo hemos visto en las empresas donde los líderes están metidos full en la consultoría de nosotras y es que los resultados pueden llegar, miren, literal a triplicarse. Cuando los líderes no están tan metidos los resultados se ven, claro, pero no son tan grandes como cuando los líderes están.

Entonces eso primero. Ahora, ¿qué características debe tener un líder? Creo que voy a ser muy concisa, pero tengo como seis en la cabeza.

La primera es que hay que entender que para ser líder, o sea, ser líder no es fácil. Entonces muchas veces a veces hay “es que mi jefe es que no sé qué”… no, es que liderar un equipo no es fácil y muchas veces creo que también las empresas deben promover un tema de liderazgo que nosotras lo hablamos mucho y es: para mí un líder ideal para fomentar la cultura y fomentar el desarrollo del equipo debería estar enfocado un 60% en guiar, inspirar y como cuidar a su equipo y en darle las herramientas para que su equipo pueda evolucionar, y el 40% en un tema estratégico.

Así, o sea, primero la empresa debería fomentar eso. ¿Qué pasa? Que muchas veces los mismos líderes no pueden porque tienen un montón de responsabilidades, de cargas, el cumplimiento de resultados. Entonces claro, ahí también es muy difícil uno liderar un equipo porque no le queda tiempo. Entonces primero la empresa debería fomentar eso para que un líder pueda impactar en la cultura.

Porque igual el liderazgo está 100% relacionado a cultura organizacional, o sea, liderazgo debe ser prioridad en la agenda de los líderes. Sí, claro, total, o sea, el liderazgo debería ser el tema de, o sea, si yo voy a ser líder deberá entender que yo voy a tener que sacar tiempo para acompañar a un equipo. Es que cuando uno es líder, no, y de verdad quiere tener un acompañamiento muy de cerca y que sea efectivo, pucha, el tiempo se le va muchísimo a uno guiando al equipo y acompañándolo. Entonces lo que tú dices es verdad y claramente ser líder no es fácil.

Entonces creo que una de las primeras cosas que se debe fomentar en los líderes es, digamos que para liderar un equipo hay que primero saberse liderar a uno mismo. Es decir, para ser buenos líderes, para crear cultura hay que empezar por uno mismo y es un tema de autoconocimiento. Es un tema de que los líderes se deben conocer y deben saber cómo empezar un proceso de autoconocimiento, porque uno no va a poder… si uno no se conoce no va a poder ir a liderar afuera. Entonces lo primero es promover el liderazgo interno y después afuera: me lidero yo primero, después al resto.

Primero. Segundo, un tema de estrategia: el líder debe saber, debe saber la estrategia de la empresa, debe saber muy bien cuáles son los objetivos, a qué le están pegando, los resultados que quieren obtener, tener todo el contexto del mercado, sí, en general de todo. Porque cuando tiene la estrategia clara y también tiene como los conceptos técnicos, el líder lo que va a poder hacer es delegar, pero no solo delegar, sino va a delegar con contexto y no con control y va a delegar con confianza.

¿Qué quiero decir con eso? Cuando el líder tiene muy clara la estrategia de la compañía y se la puede transmitir a su equipo, lo que va a pasar con este equipo es que ellos ya tienen toda la información para ejecutar y ellos ya van a… el líder va a poder confiar, el líder va a hacer que el equipo haga su tarea y una herramienta como para tomar decisiones. O sea, es muy importante que el líder le dé el contexto de toda la estrategia a su equipo para que su equipo pueda ejecutar y cumplir con los objetivos.

JULIA:
Total, que cuántas veces ve uno que pasa algo en los comités directivos o ejecutivos, pero después el equipo ni se entera qué pasa, es como secreto. Entonces que uno dice que este es el objetivo, pero el otro dice el objetivo, ¿pero entonces a quién le hago caso? Total. Entonces eso genera mucha desconexión y eso impacta en la cultura, porque al fin y al cabo empiezan pues estrés, frustraciones, falta de comunicación, retrocesos, que no sé qué. Entonces eso es muy importante que tenga que tener un líder: la estrategia clara.

JULIANA:
Tercero, escucha activa. Escuchar no para responder, sino para entender. Y un líder debe tener como una estabilidad de escucha, pues sí, porque tiene que saber su equipo qué está pasando. Escucha para entender, para tomar decisiones correctas, para entender todo el contexto, para no asumir.

Y ahí es cuando viene el cuarto, que es ser curioso y preguntar. Preguntar, o sea, siempre preguntar al equipo y no asumir. Y también curioso lo alineo a un tema de conocer al equipo. Uno no se puede quedar solo en un tema de trabajo, sino ser curioso de la vida del equipo, qué está pasando en su vida personal, cómo están, si está pasando por un momento difícil, cómo te puedo acompañar, qué necesitas tú de mí para que tú puedas cumplir esos objetivos.

Entonces ser curioso como en la vida y no solo eso, ser curioso en entender cuáles son las fortalezas de mi equipo, cuáles son las oportunidades de mejora, porque cuando yo entiendo eso voy a poder también delegar los proyectos a cada persona.

JULIA:
Entonces si yo sé que esta persona es buena en esto y me llega un proyecto global, lo que sea, yo sé que esta persona es buenísima en temas de analítica…

JULIANA:
Exacto, entonces esta persona es experta, pues buenísima en eso, pues yo le voy a entregar a esa persona ese proyecto porque sé que lo va a hacer muy bien, porque es una fortaleza de esa persona y que además posiblemente lo va a disfrutar. O sea, si se ha desarrollado en eso es porque tiene o tendrá cierta afinidad a eso y que le va a sacar el provecho, que lo va a ver como una oportunidad.

JULIA:
Exactamente. Y eso es un tema muy… muchas veces, no sé si te ha pasado, que a veces también en los temas de desarrollo, de medición o el feedback, muchas veces se centran en las oportunidades de mejora y no en las fortalezas y eso no debería ser así.

JULIANA:
Nosotros deberíamos fortalecer… perdón, centrar en las fortalezas de la persona, fortalecer las fortalezas, claro. Entonces eso es muy importante.

Y bueno, ya para terminar, también vulnerabilidad. Un líder debe ser para también generar espacios seguros, que eso también va a fomentar a la cultura, va a fomentar a la productividad, a la innovación. Un líder debe ser vulnerable.

Hay estudios de Deloitte que dicen que un líder vulnerable, el equipo se va a sentir mucho más en confianza. ¿Cómo es? Un líder vulnerable va a aumentar la confianza del equipo en un 20%. Un estudio de Harvard dice que un líder vulnerable aumenta en un 20, entre un 20 y un 30% la productividad y la innovación. Claro, porque el equipo se siente seguro, en un espacio seguro.

Entonces es muy importante que un líder sea vulnerable y pues ya que el líder sea una persona que rete, que inspire, pero que cuide al equipo.

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JULIA:
Total, voy a tomar algo de lo que decías ahorita y hablabas un poquito como de esos dos modelos de liderazgo, o sea, está el líder que de pronto por su asignación o por su cargo, digamos que por el organigrama tiene un rol de liderazgo y tiene personas dentro de su equipo, pero también están esas personas con una alta influencia en los equipos que de cierta forma también ejercen un liderazgo sobre esos equipos, ahora, ¿cuáles deberían ser las características que también una empresa debe identificar en ellos y cómo, digamos que teniendo ese nivel de influencia, qué rol deberían jugar ellos en este tema de formar cultura?

JULIANA:
Ok, hablas como los líderes que están como en formación. De pronto, como alguien que entra nuevo en el equipo, pero tiene una influencia muy importante en el equipo, las personas le creen, digamos que moviliza, digamos que a todas las personas, en muchas organizaciones no siempre ese es el líder más visible, porque no tiene ese cargo de liderazgo, con un equipo a cargo, de pronto no hace parte de ese comité directivo de la organización, pero sin lugar a duda es una persona que hace y forja su cultura.

Creo que es importante darse cuenta de estos perfiles, si hay una persona que tiene de verdad un impacto en el equipo, es importante entender aparte qué tipo de impacto está teniendo, porque puede tener una personalidad de liderazgo, pero qué tipo de liderazgo, porque puede ser un liderazgo que impone una persona que sea, no sé, arrogante, que tenga muy buenos resultados, pero que en temas de habilidades humanas pues tenga cero, pues en ese caso obviamente si la persona tiene un tema de resultados y un tema técnico muy fuerte, cómo como compañía los acompañamos a desarrollar esas habilidades humanas que para ser líder son claves.

Y ya esa persona que de verdad tiene un tema nato de liderazgo, pues claramente la empresa invertir en esos talentos para, no sé, un plan de desarrollo, escucharlo también quién es, qué quieren, si quiere crecer en la compañía, cómo la empresa lo acompaña también a desarrollarse como líder.

Igualmente yo considero que no necesariamente la empresa debería fijarse como en esas personas que sobresalen, porque hay muchas personas que pueden llegar a ser muy buenos líderes, pero todavía tienen un tema de muchas inseguridades. Creo que igual la empresa no debería fijarse solo en temas de programas de habilidades humanas o en capacitaciones de habilidades humanas solo para los líderes, digamos, que tienen equipo, empezar a formar a esos futuros líderes para que cuando lleguen a ser líderes no se vean contra el mundo, porque lo que pasa es que tú estás trabajando en un equipo y de la nada estás liderando un equipo, pues muchas transiciones.

Esa primera experiencia es… Mi experiencia fue muy fuerte, un poco en ese momento lo que pasó es que yo no levanté la mano, porque si levantaba la mano mostraba vulnerabilidad. Entonces, ¿cómo? Me dieron este reto y yo voy a decir que no pude. No, yo no puedo levantar la mano, entonces yo ahí fuerte y dura y en un bosque así horrible, pero la empresa tampoco me dio las herramientas para esa transición.

Entonces, o sea, tu pregunta es no solo se fijen en esos líderes que tienen mucho potencial que se ve desde afuera, sino también empezar como igual a entrenar a esos futuros líderes y en los programas o en las capacitaciones ver cuáles son los que tienen más potencial y en cuáles de pronto hay que entrenar más. Y dar esa como oportunidad abierta de escuela de liderazgo para todos los colaboradores.

JULIA:
Total, total. Súper, total. Exacto. Bueno, Juli, hemos hablado un poquito de cara a lo que se vive dentro de la organización y creo que cuando estábamos planeando un poco este podcast hablábamos mucho. Tú nos preguntabas, bueno, y el dress code y tal cosa y demás, y yo, Juli, lo más genuino posible.

Y yo creo que ese sería mi aporte sobre la siguiente pregunta y la siguiente pregunta es como cuáles son esos aciertos y buenas prácticas que deberían tener las empresas a la hora de pensar y construir su estrategia de marca empleadora. Yo creo que en atracción es clave mostrar esa cultura organizacional. Al final es a dónde voy a llegar y pues si me venden una realidad diferente a lo que hay, pues definitivamente no va a estar.

Entonces, si nos cuentas un poquito desde esa consultoría y ese acompañamiento que tú has tenido con las empresas, cuáles han sido esos aciertos, esas buenas prácticas y de pronto esas cositas que ves que las empresas tienen por mejorar.

JULIANA:
El tema de marca, yo creo que lo primero es que la empresa sea lo más genuino del mundo, o sea, que sea lo más transparente de lo que muestra afuera, que sea lo de adentro. Y muchas veces lo que pasa es que hay muchas empresas que quieren trabajar mucho su marca empleadora, pero no empiezan trabajando su cultura.

Debería primero ser al contrario, primero trabajar cultura organizacional y después marca empleadora. Entonces, digamos que es muy importante en este proceso de reclutamiento, de selección para entrar a una empresa. Digamos que la empresa, nosotros trabajamos también ayudando a personas a buscar trabajo de una forma muy consciente.

Entonces, es muy interesante porque uno puede saber ya más o menos cómo es la cultura organizacional desde la vacante de la empresa. Entonces, una LinkedIn a veces encuentra ejecutivo de cuenta, 3 millones de pesos. Bueno, ¿y qué? ¿Qué hace? ¿El reto? ¿La misión? A la empresa no le importa darle la información a la persona que está aplicando.

Entonces, ya me está diciendo que la cultura de pronto no le interesa tanto alinear a su integrante. En cambio, esas vacantes que de pronto se toman el tiempo de explicar la vacante, explicar las expectativas, de entender los salarios que ya empiezan a ser transparentes desde el inicio, es algo que yo puedo decir, bueno, esta cultura puede ser interesante y de alguna forma ahí tú ya estás construyendo marca empleadora.

O sea, desde el inicio de poner una vacante que es un detalle mínimo, uno ya está construyendo marca empleadora. Claro, ahí solo es el inicio del proceso porque un poco esa relación de la empresa cuando uno está aplicando es como cuando uno empieza una relación de pareja. Primero es el levante, no sé qué, ¿cómo le digo a esta persona que venga a trabajar conmigo?

Entonces, esa parte del levante es ven, empecemos el proceso, yo te doy la vacante, tú entras. Bueno, también es muy importante que durante los procesos de selección, primero haya mucha transparencia, que también entiendan que la persona que va a aplicar está pasando también por un cambio.

Entonces, hay que ser muy empáticos y es, nos ha pasado muchas veces que también las empresas llaman a nuestros flakers y les dicen, oye, ya te agendé a una entrevista en una hora, ¿listo, chao? Oye, pero espérate, yo estoy trabajando, yo, o sea, ahí ya también me estás diciendo de la cultura que no te importa el tiempo de los demás.

Entonces, es muy importante escuchar a la persona que está aplicando, también hacer la parte del proceso como, oye, mira, tienes tiempo esta hora, no sé qué, vas a tener entrevista con estas personas, así va a ser el proceso, así se va a demorar el proceso, estas van a ser las sesiones que vamos a tener, como lo más transparente para que la persona tenga las expectativas. Y también que el proceso sea cercano y que sea rápido.

Yo no estoy tan de acuerdo con muchas veces los procesos que pueden durar nueve meses, porque es muy desgastante para el candidato. A los nueve meses, imagínense, último proceso y ya te dijeron que no. Eso lo hemos visto y las frustraciones, lo emocional que se mueve.

Entonces, ahí siento que debe ser un proceso que sea cercano y ágil para no perder el ritmo y muy transparente. Entonces, claro, esa es la etapa de levante, ¿no? Ya después empieza la parte del onboarding. Ya, contratado, te queremos a ti, listo, se cuadra. Perfecto. Y empieza como obviamente estos primeros tres meses, que es el enamoramiento y que divino, que todo es divino.

JULIA:
Sí, que todo es divino.

JULIANA:
Sí. Entonces, hay un importante también, un tema del onboarding y es cómo damos un buen onboarding. Un onboarding no solo es un día, ¿no? Un onboarding es, mira, llegas a la empresa, tenemos tu computador, miras a tu equipo, vamos a almorzar juntos, no sé qué.

Ha pasado en empresas, y lo he visto de cerca, que llegan el primer día y no tienen correo, no tienen nada.

JULIA:
Total.

JULIANA:
O a veces ni siquiera sabían que la persona iba a entrar ese día. Eso pasa mucho. Eso ya dice mucho de la empresa.

Entonces, es cuidarnos mucho en ese tema de onboarding porque al fin y al cabo, imagínense. Una empresa que tenga, no sé, una empresa grande que a la semana tenga 20 personas que entran. Si uno tiene un onboarding bien estructurado, que se sientan bienvenidos, que tengan su merch, que todo, que el equipo, que imagínense, 20 posts a la semana orgánicos en LinkedIn de marca empleadora. Eso ya está creando marca empleadora y no desde la empresa, sino desde las personas.

Es muy importante tener un onboarding que también dure no solo una semana, sino también meses, tener a un mentor, porque el onboarding, pues, obviamente, el onboarding, pues, una persona, ¿cuánto se demora en instalarse en una empresa? Como tres meses o cuatro. Entonces, es muy importante eso y, pues, ya después, obviamente, viene la parte donde nos damos cuenta que no todo es tan feliz, sino que, pues, empieza como a verlo, pues, como las oportunidades de mejora.

Entonces, ahí también empieza un tema muy importante de, pues, hacerle seguimiento a esta persona de cómo va, alinear expectativas. O sea, siento que es muy importante como igual un acompañamiento por lo menos los primeros seis meses para que esa persona encaje bien y las personas que llevan mucho en la empresa, que tengan un ADN de la cultura bien impregnado, pues, también puedan como encajar.

JULIA:
Exactamente. Total.

JULIANA:
Perdón, creo que me alargué.

JULIA:
No, está perfecto. Está perfecto. Estoy segura que todos los que están escuchando este Coffee Break están encantados de escuchar como todas esas ideas, porque además en cada una de las fases creo que aportaste como unos mangos bajitos y otros de pronto como unos más escalables que uno podría trabajar como desde las compañías.

Ahora hablábamos que esto es una responsabilidad 50-50. Yo siempre me he considerado tener la bendición más grande y es poder tener un trabajo con propósito, ayudar a las personas a conectar con un mejor empleo, a las empresas a trabajar en esos procesos de selección y llevar empleo y desarrollo a muchas personas.

Pero, ¿cuál es ese aporte también desde esos procesos de atracción y selección que nosotros muchas veces como candidatos deberíamos tener en cuenta para garantizar que estamos entrando al lugar que queremos? Pero también hay muchas ocasiones en donde de pronto las ganas de querer cambiar o de pronto incluso la necesidad nos hace tomar decisiones aceleradas y de pronto llegamos a un lugar donde no conectamos tan bien.

Lo importante, y es un trabajo que es difícil, y es entender qué quiero. Y para entender qué quiero hay que volver un poquito al pasado y también a un tema, vuelve y juega, de autoconocimiento y de mucha conciencia.

Entonces, primero, tips que pueden hacer para entender qué tipo de trabajo quieren o si hacen match con la cultura es del pasado, listo, de sus trabajos pasados o si no han trabajado, qué no les ha gustado, qué no les gustaría y qué les ha gustado. Entender muy bien qué quieren repetir, qué no quieren repetir, entender muy bien ese ideal job. ¿Cuál es mi ideal job? ¿Qué quiero? Yo quiero un trabajo que sea híbrido, quiero un trabajo donde tenga que hablar inglés porque quiero reforzar mucho mi inglés, quiero un trabajo donde me paguen tanta plata.

¿Cuál es tu ideal job? Soñarlo. Uno que se sueñe eso. Y los no negociables. Porque los no negociables es muy chistoso porque a nosotras a veces es, bueno, un no negociable mío es, un ideal job es 100% remoto y un no negociable es no ir a la oficina, no quiero ir a la oficina. Y de pronto ponen empresas que pues tienen un modelo de trabajo híbrido.

Entonces es como, bueno, ¿qué tan coherente estás haciendo? Porque estás diciendo que 100% remoto quieres y no quieres ir un día a la oficina, pero estás diciendo que quieres trabajar en esta empresa. Exacto. Entonces es muy importante entender ideal job, cuáles son mis no negociables para que en el momento que a mí me salga un proceso en una empresa yo ya entienda si va por ahí o no.

Entonces eso es un tema de autoconocimiento muy fuerte, es como muy potente, también es un tema de, bueno, yo ¿dónde me veo en un año? ¿Dónde me veo en tres años? ¿En cinco años? O sea, como si yo en un cinco años me veo, no sé, trabajando o viviendo en España, listo, entonces empiezas a ver si de pronto en este primer año encuentras una España, perdón, una empresa que esté en España también para que de pronto en un futuro haya un traslado.

Eso es buscar trabajo de una forma muy consciente y para mí lo más claro que hay que tener es los no negociables. Y en el momento que empiecen el proceso de elección, no tener miedo a preguntar. No tener miedo a preguntar.

Oye, ¿me estás llamando de dónde? Listo, súper. Oye, una pregunta, ¿cuánto es el salario? Oye, una pregunta, ¿cómo es el trabajo? No les dé pena preguntar. Pregunta el de la cultura.

Oye, ¿quién va a ser mi líder? Puedo hablar. Si en algún momento quieren hablar con el equipo, con el líder, pregunten. O sea, y lo más importante, sean lo más auténticos posible.

Nosotros lo que hemos visto es que las personas que son auténticas en esos procesos entran a la compañía.

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