Claves para la Retención de Talento y Cultura People First con Manu Rojas

‍Eduardo: ¿Cómo están? Bienvenidos a un episodio más de Empleo del Día. Hoy estoy compartiendo con José Manuel Rojas, Manu Rojas, eh, un apasionado del talento humano con una trayectoria de más de 20 años en recursos humanos. Manu, muchas gracias por estar aquí.

Manu Rojas: Muchas gracias, Lalo. Pues muy contentos de compartir con todos ustedes pues un poco acerca de esta pasión del talento, ¿no? Esta nueva ola también que se está generando acá cerca de la preocupación sobre las personas y bueno, que podamos generar ambientes saludables en todas las organizaciones. 

Eduardo: Brutal, brutal. Me encantaría, digo, yo conozco tu trayectoria, eres un generalista que ha estado en todo, ¿no? Y recursos humanos al final es muy amplio: talento, atracción, comunicación interna, compensaciones y beneficios, desarrollo organizacional. ¿Qué, digamos, es lo que más le apasiona dentro de talento? ¿En qué se especializa eh Manu para poder hablar y enmarcar bien esta conversación? 

Manu Rojas: Más que especializarme, lo que verdaderamente me apasiona es atraer y mantener, que es la fórmula, ¿no? ¿A quién le abres la puerta en tu organización? O sea, ¿quién llega y cómo lo mantienes? Que es para mí la esencia clave, ¿no? O sea, hay muchísimas formas de búsqueda de talento, hay muchísimas maneras de traer al talento correcto, pero lo verdaderamente importante es visualizar que esas personas que pueden contar con los skills necesarios para poder cubrir las funciones se van a adaptar a la empresa que eres en este momento y a la empresa que vas a ser porque al final los cambios culturales y la cultura organizacional se vive al día. O sea, anteriormente veíamos que la cultura organizacional era un compuesto, ¿no? Organizacional de atributos que queríamos que tuviera la empresa, hoy no. Hoy la cultura organizacional cambia a la par que las condiciones medioambientales, que las condiciones de salud, que las condiciones en las que nos estamos enfrentando, ¿no? Que las mismas generaciones. Entonces la cultura organizacional debe de ser tan móvil que nosotros también tenemos que movernos a la par de ellos. Entonces, yo te podría decir que más que especialidad, mi pasión está en atraer a la gente correcta y hacer que permanezca.

Eduardo: Brutal, brutal. ¿Y qué dirías que es eso que impacta más, hoy para retener el talento, no, o para que la gente permanezca? Porque todas las organizaciones están teniendo un reto de mantener a la gente no solo fidelizada pero productiva, eh alineada con el propósito y los objetivos del negocio. O sea, ¿cómo resumirías esto que hace que la gente se quede?

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La Nueva Esencia del Rol de Recursos Humanos

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Manu Rojas: Esa pregunta me encanta y me encanta recomponerla y estructurar de mil formas. Hablar de talento es hablar de personas, ¿no? Anteriormente se utilizaba este término de recursos humanos y y pues estamos hablando de de que desde el término debemos nosotros de acuñar diferentes términos para que las personas se sientan personas, para que el talento se sienta talento y dejar de verlo como ese recurso que que fuese como un sentido material a trabajarlo mucho más hacia la parte eh emocional o a la parte de persona, ¿no? Entonces, ¿cuál es el reto? Yo siempre les pongo eh a las personas de recursos humanos, a los directores de recursos humanos o a las personas con las que compartimos esta pregunta, se les revir y les digo: "A ver, a ti, ¿qué te hace mantener una relación personal? ¿Por qué tú hoy estás con tu esposa? ¿Porque tú hoy tienes ese grupo de amigos? ¿Porque tú hoy decides ir a tomar un trago a ese bar de tu preferencia?" ¿No? Y si nosotros resumimos todo eso, habla de un tema emocional, habla de qué te mantiene, qué hace que tú continúes. Entonces, el reto más que reto, la tarea es empezar nosotros a generar estrategias de experiencia del colaborador. O sea, que el colaborador viva una experiencia desde la entrada, es más, desde antes de la entrada, ¿no? Desde esa expectativa de decir: "Yo quiero estar ahí", pero ¿por qué quieres estar ahí? ¿Qué ha generado de valor la organización para que tú, profesional de equis cantidad de años, ¿no?, o recién egresado, quiera formar parte de esa empresa? ¿Qué te está ofreciendo? ¿Qué está comunicando, ¿no? Y esa experiencia, ¿cómo la vive? Y una vez que están adentro, pues empezar a abonar y a nutrirlo, ¿no? Te voy a contar una experiencia bien particular que tuve con una con una empresa, ¿no? El giro es un giro de retail y no voy a hablar de marcas, pero completamente de giros, y tenían un término que querían como establecer dentro de la organización que decían: "Oye, ¿sabes qué? Queremos hacer una cantera de talento." Okay, cuando de repente escuché la palabra cantera, de fútbol, o sea, dije: "Esperen, esperen, desde el término cantera, ¿por qué decir cantera?" La cantera refiere a una mina, a explotación, a piedras, ¿no? O sea, estás hablando de piedras, son personas. ¿Por qué no llamarle semillero? ¿No? Y me decía: "No, oye, es que tú estás romantizando eh el recurso humano." Decía: "No, no lo estoy romantizando, le estoy dando un valor a la gente, porque no es lo mismo explotar un mineral, no, sobreexplotarlo, o sea, sacar su máximo brillo para convertirlo en un diamante, que tener una semilla que vas a nutrir porque habla de un compromiso, ¿no? Entonces, yo empresa nutro, me comprometo al desarrollo, ¿no? Entonces, va por ahí, ¿no? La parte de experiencia brutal. 

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Eduardo: Ejemplo, y qué fuerte el poder de las palabras, ¿no? Cambiar de de cantera a semillero tiene pues una trascendencia en toda la visión de la cultura organizacional. Ahora, en definitiva, el tema de experiencia de colaborador que mencionabas está tomando cada vez más relevancia, ¿no? Y y platicábamos la la otra vez de ese reporte de McKinsey en la pandemia que antes las antes las empresas estaban muy enfocadas en su producto, luego vino una ola que las empresas empezaron a dedicarse mucho a sus clientes y vino toda esta ola de estar centrado en el cliente y y creo que hoy seguimos viviendo en muchas empresas en en México, en Latinoamérica, enfocadas 100% al cliente y la pandemia evidenció y creo esta tendencia People First, ¿no? Poner al colaborador como centro de la compañía, sabiendo que un buen colaborador pues va a tener mejores clientes. Ahora, este tema de experiencia del colaborador en esa línea pues es muy amplio, ¿no? Eh eh pues la experiencia del colaborador al final tú dices: "Somos personas y toca todas las partes." Si tuvieras que ordenarlo, ¿qué me dirías que es lo que más impacta la experiencia del colaborador y cómo le entiende pues una estrategia de recursos humanos para aterrizarlo, no? O sea, creo que esto puede ayudar mucho a a otros líderes de talento a aterrizar una estrategia de experiencia del colaborador. 

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Manu Rojas: Completamente. Mira, para mí todo está centrado en la cultura organizacional. La cultura organizacional es esa médula, ¿no? Simplemente hablar de cultura es hablar de un conjunto de mecanismos que nos hacen ser lo que somos, ¿no? Tú vas a tú vas a casa y tú ya tienes cierta cultura en tu casa, ¿no? Rituales que tienes, ¿no? Desde la parte en cómo entras a tu casa, este, ¿dónde dónde pones el saco cuando llegas? O sea, como ese tipo de de rituales. Y en las organizaciones es igual, ¿no? Desde la la forma de saludo, ¿no? Hay algunas empresas en donde desarrollamos rituales del saludo y que se puede volver una práctica bastante graciosa, dependiendo del nivel organizacional, claramente pues entre directivos no van a hacer este tipo de rituales a lo mejor, pero sí abona mucho a la parte operativa porque los hace formar parte de algo, ¿no? Los hace ser parte de algo. Entonces, la cultura organizacional para mí es la médula. ¿Qué pasa en muchas ocasiones? Hay empresas que están creciendo aceleradamente y que creen que viven con una cultura organizacional estándar, que es lo que sucede mucho con las startups. Las empresas van iniciando con una cultura maravillosa, son pocos y es facilísimo mantener una cultura saludable cuando tienes 40 colaboradores, 20 colaboradores, porque el contacto es directo, es inmediato. ¿Qué pasa cuando estas empresas crecen? Se empiezan a divorciar las personas porque se empiezan a separar y entonces empiezan a tener un sentimiento de pérdida, empiezan a sentir que que ya no están como antes, ¿no? Y entonces, ¿cómo lidias con ese sentimiento de pérdida? Es cultura, ¿no? Desde la parte en donde les decimos: "Así saludamos, así somos, así atendemos." Tú lo dices, el centro es el cliente para la mayor parte de las organizaciones porque es de donde viene la venta, ¿no? Es de donde viene el rendimiento. Ajá. Pero si nosotros nos ponemos a reflexionar quién atiende al cliente, nos vamos a dar cuenta que el centro es el empleado, es el colaborador, ¿no? Un colaborador que está de mal humor va a atender de mal humor a la persona que llegue, ¿no? Un colaborador que no tiene eh la respuesta de su jefe inmediato o la retroalimentación de su líder sobre qué mejorar, va a vivir confusión todo el tiempo. Y entonces ese es el centro: cultura organizacional y la composición de la cultura organizacional va desde tener módulos y bloques de cultura abierta, de cultura en donde **la transparencia sea el centro, ¿no? Si hablamos con transparencia, yo sé que tú necesitas de mí y tú sabes qué puedo darte yo a ti, pero en muchas ocasiones eh las empresas viven estos procesos esotéricos en donde "tenemos que cuidar, esto no lo debe de saber la gente", y y ¿por qué no? Si no lo sabe es porque está mal, es porque es algo prohibido y entonces esta cultura de comunicación transparente va de decirte: "Oye, tu trabajo es este y lo estás haciendo bien, podrías mejorarlo de esta manera, ¿no?, o estás haciendo mal, ¿no?" Te voy a platicar igual una experiencia que tuve con un grupo, eh justo es un grupo restaurantero y platicaba con ellos sobre el tema del feedback, ¿no? Y yo le decía: "A ver, hay muchos métodos para dar feedback, ¿no? Y el más probado es el método Oreo, ¿no? Hacemos, oye, te voy a decir algo muy positivo, ¿qué estás haciendo?, luego voy a cambiar a lo que deberías de mejorar y luego cierro con algo positivo." Y una persona me dice: "Oye, ¿y qué pasa si no tengo nada positivo que decirle a la persona?" Y entonces aquí ya viene el tema de una conversación difícil, ¿no? ¿Cómo das una conversación difícil? Pues díselo, oye, te agradezco mucho más que en la cultura mexicana y latinoamericana que tenemos que ser políticamente correctos en todo y es difícil ser frontal, ¿no? Totalmente. 

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La Experiencia del Colaborador y la Cultura Organizacional en Evolución

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Eduardo: Pero pero ¿qué de malo tiene que un día llegue tu jefe o tu líder y te diga: "Oye, Lalo, eh pues estos son los resultados que nosotros esperábamos pero no se han llegado y creo que puedes mejorar en esto, ¿no?

Manu Rojas: Todo está en la comunicación, en cómo comunicas también las malas noticias o cómo comunicas lo que no está bien. 

Eduardo: Ahora, ¿cómo entrenas a la gente para que vea esas buenas noticias, no? Para que estos rituales, porque muchas veces en la dinámica de la operación es bien difícil que todos esos manuales, políticas, procedimientos que pasa el área de de personas o o de recursos humanos pues se quede en un folder, ¿no? Total, eh y eso tiene mucho que ver con convencer al liderazgo de esto que podrías tú decías romántico de la experiencia del colaborador, como que yo pues he visto en en diferentes organizaciones que les resulta que no tiene impacto la experiencia del colaborador, ¿no? Que son las dinámicas ahí que se monta recursos humanos pero no le pegan a los resultados del negocio, no impactan en las ventas. Entonces, ¿cómo haces para realmente medir ese impacto y conectarlo con las métricas de negocio y mostrar que pues debe ser parte de de la estrategia central de toda la compañía? ¿Qué recomendaciones o qué dirías tú que cómo haces para medir el impacto de todas estas iniciativas, rituales, prácticas de experiencia del colaborador para que realmente se adopten en la organización?

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Bloque: Métricas Clave para Medir el Impacto de la Experiencia del Colaborador

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Manu Rojas: Mira, hablar de KPIs es hablar de números y los números nunca mienten, ¿no? Algo importantísimo que tú vas a medir el tema de desarrollo organizacional particularmente y el tema de experiencia, satisfacción y emociones en ocasiones es muy difícil de medir porque también puede ser muy subjetivo, claro. Si nosotros queremos darle un número, llamémoslo engagement, ¿no? Entonces, ese engagement va a ser qué tanto estamos logrando con ellos a través de las diferentes campañas, ¿no? Un ejemplo que tengo muy claro fue, desarrollamos para para una empresa de healthcare un método o una metodología de mentorías, ¿okay? No, al final la preocupación era: "¿Qué tanto nos va a servir que verdaderamente estas mentorías rindan fruto con las personas que estamos entrenando?" No, pues al final el reto fue eh medir la satisfacción. Yo les dije: "Bueno, pues si queremos verlo pues medimos pulsos, ¿no? Y estos pulsos podrán ser semanales, quincenales o mensuales, ¿de qué tan satisfecho está el colaborador con su función?" 

Eduardo: ¿Y esos pulsos son un formato de entrevista o les mandabas una encuesta?

Manu Rojas: Es una encuesta y es una encuesta muy breve que puedes mandar incluso a sus correos, a sus móviles, una encuesta que no sea de más de cinco preguntas que hable sobre la satisfacción, cómo cómo se sienten al momento, eh su carga de trabajo, ¿no? Y al final el tema de la mentoría no nada más era regresarle un número a la organización sobre qué está haciendo el colaborador, sino que también permitía pues que el colaborador sintiera la importancia de: "Oye, yo tengo un mentor, ¿no?, está entrenando una persona que lleva mucho tiempo en en la organización y yo me quiero convertir en lo que él ha convertido dentro de la empresa." Entonces, siempre es eso, ¿no? Revisar el número, o sea, ¿cómo lo revisas? Pues podemos hacer un pulso, ¿no? Miramos una encuesta y esta encuesta que te va a arrojar engagement. ¿Cuál es el engagement que estamos teniendo para cada uno de las pues de los programas o políticas que estamos desarrollando?

Eduardo: Brutal, brutal. Si tuvieras que resumir en dos o tres métricas puntuales que toda organización tiene que tener para tener estos pulsos, ¿cuáles serían?

Manu Rojas: La primera, eh retención de personal. O sea, y dentro de la retención de personal, ¿por qué la gente se está quedando y por qué se quiere quedar? Sí, correcto. Número uno, ¿qué estamos haciendo bien para retener, ¿no? Otro, otra de las métricas, la rotación de personal, pues definitivamente, ¿no? O sea, si te das cuenta, son los dos polos. Queremos saber por qué te está por qué se están quedando los que se están quedando y por qué se están yendo los que se están yendo. Esas dos son muy buenas, pero una que para mí es eh la clave fundamental pues es el NPS dirigido al colaborador, el Employee Net Promoter Score. ¿No? Correcto. O sea, ¿por qué? ¿Por qué también es importante saber qué tan satisfechos están, ¿no? O sea, porque hay quien se va a quedar y decir: "Yo me quiero quedar porque no quiero perder mi trabajo." Claro. La mayor parte eh de la fuerza laboral que se encuentra en la base pues va a decir: "Oye, pues porque no tengo de otra, porque me estás pagando y pues porque aquí quiero estar." Pero esa no es la respuesta que nosotros queremos en la organización. Nosotros queremos que nos digan porque me inspira lo que están haciendo, porque el propósito que tiene la organización se conecta con mi propósito de vida y con mi propósito personal, porque entonces eso ayuda a que exista una visión compartida, ¿no?

Eduardo: Oye, ¿podrías explicarnos un poquito más de digo, yo conozco el NPS, pero explicar brevemente para los que no tienen contexto de cómo se hace, cómo se aplica y qué te dice la métrica?

Manu Rojas: Pues la métrica básicamente dice el parámetro de satisfacción del colaborador dentro de la organización. Todo parte de una sola pregunta, ¿no? Y esa pregunta es eh ver ese grado de satisfacción, o sea, ¿qué tanto recomendaría a un colega colaborar con nosotros? Esa es una pregunta de NPS que podría funcionar. "¿Tú qué tanto recomendarías?" ¿Por qué? Porque en muchas ocasiones si tú le preguntas directo a la persona: "Oye, ¿cómo te sientes?", te voy a decir que bien porque no se va a querer conflictuar, pero oye, ¿tú qué tanto recomendarías? Una persona del uno al cinco, no, totalmente satisfecho, medianamente satisfecho, hm nulo porque no tengo idea o no me siento con claridad de decirlo o insatisfecho y completamente insatisfecho. Pues ya cuando de repente empiezas a ver el número tres y dices: "¿Cómo? ¿No estás seguro de recomendar a alguien?" ¿Cómo cuatro? ¿Qué nos hace falta? Te permite visualizarlo, ¿no? Ese y otro, el parámetro de permanencia, ¿no? O sea, yo le pondría una medición a 2 años o 3 años, este, oye, en los próximos 2 años este, ¿cuáles son tus planes dentro de la compañía o qué tan satisfecho te encuentras o o qué tanto quieres permanecer con todo? ¿Te ves parte de la compañía de aquí a los siguientes? Y mucho más con estas generaciones, o sea, hay muchas generaciones muy móviles, ¿no? Y hablando de de de tecnología, por ejemplo, ¿no? Uno de los problemas que nos enfrentábamos justo en una empresa de tecnología era que nosotros contratábamos perfiles de programadores, perfiles de eh de usuarios, ¿no? De la parte de UX y de repente duraban 4 meses y se iban, ¿no? Y de repente, ¿por qué se está yendo la gente? "Oye, ¿sabes qué? Pues las condiciones en las que está trabajando pues no son las condiciones pues competitivas del mercado para el segmento de población que está entrenándose para esa posición." También es muy importante eso, ¿no?

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Eduardo: 100% de acuerdo. Y y al final parte de de un approach de algo que le aplicabas ya al cliente, porque todos hemos respondido en algún momento: "¿Qué tanto recomendarías este restaurante, este hotel, esta experiencia?", aplicado a a pues la cultura a y de hecho eh ahorita que hablabas me acordé, hay un estudio muy interesante de como un empleado que refiere o o que o que recomienda a alguien es un empleado que se queda 50% más que alguien que no recomienda, ¿no? Entonces, eh incluso esto cruzado contra una buena estrategia de referidos se vuelve un músculo interesante de de atracción de talento, ¿no? Que no solo es respondo en la encuesta: "Oye, yo sí recomendaría a un amigo, familiar o colega a participar en la empresa", si no además lo traigo, lo traigo, ¿no? Y comparto y y esos colaboradores pues son los que tienen mayor afinidad con la cultura organizacional y suelen ser los que tienen un mejor desempeño. ¿Estás de acuerdo?

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Bloque: El Papel Fundamental de la Tecnología en la Experiencia del Colaborador

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Manu Rojas: Totalmente. Fíjate, algo personal, yo de las empresas en las que he tenido la oportunidad de colaborar, soy consumidor, claro, porque creo en lo que han hecho, o sea, creo en lo que han construido, ¿no? Y aún siendo yo a lo mejor consultor o estando externo, confío en ellos, ¿no? O sea, y a niveles eh que podrían darnos risa, ¿no? O sea, en mi empleo de juventud, por ejemplo, ¿no? Aquellos años en cuando tú sabes, eras estudiante y estabas teniendo ese primer empleo, yo hoy sigo yo hoy sigo visitando ese lugar, o sea, ¿sabes? Y sigue siendo parte de mi ritual personal porque lo que yo obtuve de esa organización en cuanto a temas culturales hoy me han construido. Yo me he construido como especialista en recursos humanos a través de los diferentes líderes que he tenido de las organizaciones y de las buenas prácticas que me han transmitido y claro que no tengo un problema en decirle: "Vete a trabajar a ese lugar porque ese lugar es bueno para un estudiante." O "¿Sabes qué? Vete a este lugar porque aquí vas a encontrar las mejores condiciones para tu desarrollo personal y profesional." Entonces, la realidad es esa, tú recomiendas lo que te identifica, claro. No, tú no vas a recomendar un servicio que no te que no te que no te identifica porque vas a quedar mal cuando tú das una recomendación. ¿Por qué la das de manera psicológica? Es porque tú quieres quedar bien también. Entonces, decir: "Oye, ¿eso me representa o no me representa?" Claro, ¿no? Entonces, brutal. 

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Eduardo: Aquí ya hay una de las primeras herramientas concretas del del episodio, implementar un y y cruzarlo tal vez con estas estrategias de de referidos, ver qué tanto está dispuesta la gente. Siguiendo en en la línea de medir el impacto, la experiencia del colaborador, eh eso ha evolucionado muchísimo gracias a la tecnología, ¿no? O sea, tal vez antes pues hacían encuestas eh eh en persona, en papel, en la oficina. Hoy tenemos pues culturas híbridas, remotas. ¿Cómo ves que ha impactado la tecnología en la medición de la experiencia del colaborador pero sobre todo en la experiencia del colaborador, no? O sea, ¿cuál es tu perspectiva sobre la tecnología en la experiencia del colaborador?

Manu Rojas: Eh, es fundamental y es medular. O sea, algo que busca mucho en la experiencia del colaborador es la inmediatez, ¿por qué? Porque él está trabajando, entonces si él tiene una consulta, lo que espera es que la consulta sea inmediata, ¿no? Hay muchísimas plataformas o hay algunas herramientas digitales que te pueden ayudar pues a mejorar la la experiencia del colaborador, claro. Eh algo que tengo muy claro que que desarrollamos también igual fue en en un tema con una una compañía, eh particularmente tiene gran volumen de gente, son retail, me es que tengo muchos problemas porque el colaborador nunca sabe dónde está la papeleta de vacaciones, porque el colaborador pierde tiempo en pedir un permiso, porque el colaborador... Okay, entonces, analizando todo eso y viendo todas las herramientas que existían en el mercado, lo que desarrollamos fue pues un chatbot en donde el colaborador pudiera poner, "Oye, vacaciones, ¿qué necesitas para tal?", y rápido el chatbot le va dando las respuestas inmediatas o de dónde la obtiene. Y entonces pasar de un tiempo de respuesta, ¿no?, en donde originalmente eran 2 días en recibir una papeleta, pues ahora ir inmediato, ¿no? Porque el chatbot alimentado pues evidentemente con la información de la compañía, pues transfería la información al colaborador. Entonces, este tipo de detalles que parecerían pequeños son detalles que abonan muchísimo la experiencia. 

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Eduardo: Sí, sí. Antes era pues mandar un fax, luego fue mandar, digo, hay empresas que siguen comunicándose con correos, ¿no?, y este es eh la minuta de la junta y esto es lo que tenemos que hacer y si quieres solicitar un permiso tienes que mandar un correo formal a a estas personas, firmas, sí, sí, sí. Entonces, eh qué importante la tecnología para ser eficiente y cómo eso al final creo que las empresas también están compitiendo pues con, o sea, como en la experiencia de colaborador, como en la experiencia de consumidor, ¿no? O sea, tú y yo hoy pues en nuestro día a día todas las herramientas que usamos son mucho más inmediatas, ¿por qué las organizaciones siguen teniendo toda esa burocracia y eso visto desde el colaborador interno, o sea, desde que tú ya tienes el colaborador, pero ahora veámoslo desde la parte de afuera y y vamos a verlo y lamentablemente nos enfrentamos a un a un ambiente en donde el head hunter, por ejemplo, yo me meto a LinkedIn y de repente veo mil mil quejas de las personas de, "Nunca contestan, son poco humanos, no tiene claro." Y aquí sí quiero poner un punto importante, o sea, imagínense por cada postulación que nosotros subimos a la red, ¿no?, ¿cuántos currículums nos llegan? O sea, para nosotros sería fantástico poderle contestar a las 75 personas que nos presentaron la intención de participar, a veces no es que el head hunter no quiera contestar, sino simplemente es humanamente imposible para nosotros. Entonces, digo, si es humanamente imposible, ¿por qué no hacerlo mecánicamente posible, no, o tecnológicamente posible? Y hay muchas herramientas que ya cuentan con estas, pero al final este chatbot que te ayuda a que pues llega tu candidato, el candidato llena un formulario, ese formulario alimenta una base y la base te dice: califica o no califica. Oye, si no califica, send, mandas un mensaje de decir, "Muchísimas gracias por colaborar con o por tu eh interés en participar en nuestra vacante, este, sin embargo en este momento no cubre el perfil", pero no estamos viendo esa necesidad, o sea, no nos está preocupando de cómo nos está percibiendo el usuario, porque al final es un... 

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Eduardo: Sí, o sea, a veces solo pensamos en el candidato contratado y no en los 80, 90, 100, 500 que no llegaron y que si se llevan una mala experiencia en el proceso, claro, van a decir: "Oye, yo yo no quiero jamás quiero trabajar o no quiero verte, no, tú eres el reclutador, o sea, para nada quiero trabajar." 

Manu Rojas: Oye, estamos que la experiencia digamos del candidato, ¿no? Y que se vuelve relevante

Eduardo: Sí, porque digamos, vas a tener 10 candidatos, de esos 10 candidatos uno va a ser colaborador, pues velo tratando bien desde que empieza, ¿no? O sea, ¿por qué tendría que ser diferente? No, tú no eres de mi, tú no eres de mi equipo ahorita, no te voy a tratar bien hasta que formes parte.

Manu Rojas: Entonces ya se vuelve también incluso eh un tema aspiracional de: "Yo quiero trabajar en esa empresa porque ahí te tratan súper bien." Claro.

Eduardo: Entonces me encanta, o sea, y lo que decíamos de la comunicación, porque la comunicación proyecta mucho, o sea, ¿cómo le hablas al colaborador? ¿Cómo lo nombras? ¿Cómo le dices? ¿Cómo lo hace sentir? Y eso hace que tú y yo hoy estemos sentados a una mesa charlando de esto que verdaderamente se vuelve importante para las personas y pues importante para la organización.

Manu Rojas: Cuando la empresa entiende que el estar cercano a los candidatos, eh a los colaboradores internos, eh pues tiene un impacto que inmediatamente no se ve pero en el mediano y largo plazo eh puede ser un diferencial importante, es que empiezan a poner ojo en en estos detalles, ¿no? Y creo que hoy la tecnología hace mucho más fácil eso que humanamente es imposible, claro, te funciona. 

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Bloque: Gestión del Cambio, Liderazgo y Aceptación del Error

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Eduardo: Volviendo al tema de esta evolución de empresas centradas en el cliente a empresas centradas al colaborador, hay a veces como pues un poco de resistencia al cambio. Hablando de rituales, tácticas concretas, tendrás una historia, algo de cómo pues en tu experiencia has tratado de ayudar o empujar esto que la verdad no es sencillo y no se hace de un día para otro. 

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Manu Rojas: Fíjate, hablar de de change management es complicado, pero es complicado desde la naturaleza humana. Y aquí te voy a poner un ejemplo que quiero que tú contestes, ¿no? ¿Por qué a la gente le cuesta el cambio? Porque nos gusta estar cómodos, ¿no? Como que el instinto de supervivencia es, "Ya tengo mis seguridades aquí alrededor, no me muevas la cosa porque aquí pues siento que puedo sobrevivir." Ahora, si pensamos fuera de la comodidad, también representa perder o dejar en definitiva. Es un proceso tanatológico, si te das cuenta, es un, "Oye, yo llevo 5 años en la compañía haciéndolo de esta manera y si hoy cambia, representa dejar de hacer lo que yo ya hacía bien para empezar a hacer algo que no sé si lo vaya a hacer bien." Entonces, todos los procesos de cambio son procesos humanos, son procesos donde debemos de llevar a la gente a entender que el cambio es necesario, que el cambio es doloroso y jamás, jamás, y esto siempre se lo digo eh a los líderes, nunca menosprecies el sentimiento de un colaborador, es su dolor, claro. Ayúdalo a entenderlo, solo ayuda a entender ese dolor. "Oigan, entiendo que esto va a doler, entiendo que esto va a ser complicado, pero los necesitamos y necesitamos empezar a hacerlo ya." ¿No? Y entonces plantea ese escenario de cambio con lo doloroso que va a presentarse sin ocultar información. No, hombre, va a ser facilísimo, no, por favor, no tengan miedo. Y si no es facilísimo, tú ya mentiste, entonces tu palabra ya quedó sobre la mesa. No, va a ser difícil, no te miento, nos va a representar mucho más trabajo del que hacíamos antes mientras o durante el proceso en el que nos acoplamos, pero una vez que te acoples, esto va a ser mucho más rápido para ti, te va a representar esto, esto, esto, esto y esto. Siempre hablar con claridad y transparencia. Cambio siempre va a ser hablar con claridad y transparencia. Entonces, ese es más que un ritual, pues es la invitación, ¿no? Y los líderes al final, si todos somos paradigmáticos, o sea, vivimos con paradigmas, ¿no? "Es que esto siempre se ha hecho de esta manera, es que esto siempre lo hemos situado." La realidad es que hay veces que sí funciona, claro, claro. Y por supuesto que hay prácticas que van a funcionar, hay hay y que también hay otras experiencias donde apostaste por el cambio y no funcionó, no? Y se vale, o sea, porque se vale, estamos en un camino de aprendizaje, ¿no? O sea, algo que siempre y que y que siento que es como definitivo dentro de las organizaciones es aprender a enseñar a nuestros líderes, ¿sí? que los errores son válidos y que los errores son necesarios. Muchas organizaciones viven con el error señalado y entonces la gente tiene muchísimo miedo a equivocarse. Cuando una persona está limitada a equivocarse también está limitada a crear, claro. Las más grandes creaciones se generaron de errores.

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Manu Rojas: Sí, de alguien que se aventó a fracasar y entonces ese fracaso ¿cómo se percibió? Pues se percibió como un área de mejora, es eso.

Eduardo: Y es muy común que en las organizaciones se apunten dedos a esta área o esta persona no cumplió con el proceso o lo hizo mal o se aventuró. No, me encanta de ahí la frase eh me parece que es de Facebook que básicamente dice: "El problema los problemas en esta organización no son problemas de una persona, son problemas de todos." No, digo, traté medio de traducirlo, pero muchas veces llega un cliente muy molesto y es bien fácil para otra área decir: "Ah, no, ese es problema de atención al cliente." Claro. No, no, ese es problema de toda la organización, ¿no? De marketing, de ventas, de operaciones, cómo nos acercamos eh y e parece muy fácil decirlo pero el día a día a veces tendemos todos a decir: "No, pues fue equis área o equis persona." Y eso pues afecta muchísimo en esta cultura, ¿estás de acuerdo?

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Manu Rojas: No, afecta total, porque al final las personas viven bajo un esquema en el de yo no quiero participar, yo no quiero decir porque si me equivoco, claro, valgo menos, ¿no? O si me equivoco, voy de salida, ¿no? Entonces la gente ya vive así, híjole, se vuelve complicado porque yo entiendo también que las organizaciones dicen: "Nosotros necesitamos resultados certeros." Sí, pero hay que abrir espacios a la creación, hay que abrir espacios al error. Claramente un error no se debe repetir, o sea, eso es algo claro y eso es algo evidente, ¿no? O sea, el error que se repite pues bueno, es porque ya la persona claramente no tuvo un proceso de aprendizaje sobre el primer error y ahí estamos hablando de una persona que fue este temeraria, incluso, no, impericiosa y temeraria, no sabe que no podía hacerlo, lo hizo, se equivocó y lo volvió a repetir. Ahí eso es eh inexcusable, ¿no? Pero cuando surge, ¿no?, de ese primer intento, veamos qué es lo que podemos hacer para mejorar, ¿no? Y los líderes son la parte fundamental. Una frase que me encanta repetir todo el tiempo y que le digo a todos los líderes es: "La palabra convence pero el ejemplo arrastra." Sí, sí, sí, sí, sí. O sea, tú puedes decir: "Esto se va a hacer de esta manera y lo vamos a lograr", pero si tú con el ejemplo transmites tu comunicación, vas a lograr resultados increíbles, porque al final si te das cuenta en el tema de personas, identifica los departamentos, todos empiezan a generar como sinergias, empiezan a aparecer incluso físicamente personalidad y son tribus, ¿no? Los de finanzas, los de recursos humanos, los de marketing, pero eso aporta, digamos, son microculturas, ¿no?

Eduardo: Son microculturas dentro de una cultura que alimenta, ¿no?, pues todo este espíritu de la organización.

Manu Rojas: Claro, claro, no, completamente de acuerdo. La verdad es un reto brutal el que tienen las organizaciones de ir evolucionando, creo que la pandemia evidenció la necesidad de centrarse en el colaborador, los retos que hay como tú bien decías de las generaciones de de retener al talento, un talento que tiene mil alternativas, que ya puede trabajar en cualquier lugar del mundo, eh no, o sea, como que han evolucionado eh eh las dinámicas de trabajo y eso le presenta un reto importante de retención. Y hace rato como que platicábamos de las métricas, cómo medir el impacto, como que tengo la perspectiva que regularmente y el sesgo que cuando una persona se va eh casi siempre dicen: "No, pues se fue por un mejor sueldo, nosotros no podemos pagar."

No, o sea, vamos a las conclusiones más obvias y pensamos que la gente solo se mueve por dinero eh o porque le ofrecieron un puesto con otro nombre.

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Bloque: El Offboarding Estratégico y la Visión Futura People First

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Eduardo: ¿Qué tanto pensando en esta experiencia del colaborador final creo que lo hemos hablado varias veces en otras ocasiones y a ti te apasiona esto, por qué es importante la experiencia de offboarding, de la salida eh y cómo haces para hacer que el liderazgo y las áreas operativas del negocio entiendan que la experiencia de colaborador sí impacta las salidas, claro, y que eso le cuesta dinero a la compañía.

Manu Rojas: Mucho. Mira, **es importante porque al final del día habla de veracidad y habla de congruencia, ¿correcto? Tú no puedes tratar bien a una persona a la entrada y mal a la salida. ¿Qué tipo de persona eres? No, simplemente "bueno, ya no va a participar, ya no va a generar ventas." ¿No? Claro que es, pero habla de ti afuera, o sea, claro que si esa persona va muy mal va a decir: "No, es que me me hicieron esto, esto, esto." Y empieza a hablar de un de un sistema de tiranías en donde la gente dice: "¿Cómo? O sea, solo es una cara bonita pero al interior no está bien." Y entonces el tema que te digo es congruencia y transparencia, claro. O sea, las salidas deben de ser tan transparentes como decir al colaborador: "Oye, mira, esto falló, esto estuvo mal. Muchas gracias por tu participación, de verdad agradecemos lo que pudiste hacer con nosotros, sin embargo pues no no cubrimos, ¿no? con con lo que entregaste, pero pues aquí estamos." Va a haber colaboradores molestos, ¿sí? Aquellos que que en su pensamiento no tengan esa claridad posible, pero ojo, si desde el proceso de reclutamiento estamos consiguiendo a las personas más sensatas posibles para formar parte de este círculo, van a ser menos, o sea, menos los que se vayan con ese sentimiento de culpa, ¿no? Eh ¿cómo hacerlo con el liderazgo? Digo, yo sé que es frustrante en ocasiones cuando no recibes un resultado, cuando no llegas a eso, pero al final el cómo tú le comunicas es importante, el cómo tú bajas la información y el cómo tú lo invitas a salir, porque al final va a hablar bien de ti o va a hablar mal de ti, por eso. No, digo, y podemos dar ejemplos de la vida cotidiana, ¿no? Una separación, un divorcio, ¿cuál es la diferencia entre que un papá y una mamá se llevan bien cuando se divorcian? Hay buena comunicación, o sea, terminaron como cuates, ¿no? O sea, ¿sabes qué? Empezamos siendo buenos amigos, terminamos siendo buenos amigos, ¿no? ¿Por qué termina en una mala relación? Pues porque alguien da mala salida, o sea, sí es es normal, digo, es muy común en esa parte. Y bueno, en la en la, o sea, al final hay partes de la percepción del empleo que sale que son válidas, claro, y y que a veces es parte de nuestra responsabilidad tomar toda esa información para retroalimentar todo el proceso.

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Eduardo: Oye, tal vez fallamos en la atracción de talento, oye, tal vez en el proceso de capacitación, o sea, ahí eh así como es valioso e eh el ENPS, esa información que se recopila de de las famosas encuestas de salida aporta también a mejorar toda esta experiencia del colaborador.

Manu Rojas: Completamente, o sea, así como digo, el NPS o siempre va a abonar para saber qué estamos haciendo bien, mayormente la encuesta de salida nos ayuda a entender qué estamos haciendo mal. Y no está mal hacer malas cosas, venimos de haber discutido en un momento que se vale equivocarnos, como líderes también nos vamos a equivocar, vamos a vamos a elegir mal un perfil, vamos a dar una mala instrucción, también se vale. Ahora, que ojo, ahí hay que ver esos encuestas de salida con una lupa especial, claro, porque todo el mundo va a decir: "Claro, lo despedimos, va a hablar pésimo de nosotros." Y entonces desestima lo que o sea, tal vez a simple vista no se ve pero por debajo hay cosas muy valiosas, ¿no?

Eduardo: Y y justo lo que dices, tenemos que velar por una un punto únicamente en donde no puede existir una desestimación de nada, de nada. O sea, tú no puedes desestimar lo que el colaborador sintió, pues exploremos qué pasó, oye, quizás sí hubo una carga de trabajo excesiva, oye, quizás sí el perfil no era precisamente el que necesitábamos, bueno, compartamos la responsabilidad. Él tomó el reto, no se cumplió la no se cumplió el objetivo, pero pues nosotros fuimos los que dimos el reto a una persona que no lo iba a cumplir, ¿eh? O sea, hay que verlo también

Manu Rojas: Y al final las relaciones de dos partes, claro, ¿no?

Eduardo: Interesantísimo. Y ahora, ¿cómo crees digamos que hay muchas cada vez más similitudes entre la manera de tratar a los clientes y de tratar a los colaboradores por todo eso que estamos hablando? ¿Cómo impacta también eh que lo decías al principio y un colaborador satisfecho decías pues es alguien que va a tratar bien a los clientes? ¿Cómo ves esa relación entre una buena experiencia del colaborador y una buena experiencia del cliente?

Manu Rojas: Mira, hay justo dentro de estos parámetros de medición donde te dicen: "Oye, una persona está satisfecha o un cliente recomienda a 10 clientes y entonces esos 10 se convierten en otros 10 y se va a convertir en esa escala." Lo mismo pasa con un colaborador. Un colaborador que trae a un cliente pues te va a traer muchos más por la recomendación de la recomendación, ¿no? Entonces, ¿cómo lo hacemos? Pues es eso particularmente, o sea, el colaborador satisfecho siempre va a traer más gente. Tú tienes que hacerle saber que si la empresa crece tú creces, pero verdaderamente entregarle valores que pueda obtener, ¿no? "Ah, bueno, ya crecieron pero yo qué recibí." ¿No? O sea, es esa parte. Entonces, al final es eso, la similitud que existe entre la experiencia del colaborador y del cliente es que ambos son clientes. O sea, al final del día todos reciben algo de la empresa. El cliente recibirá el servicio o el producto que estamos dando, pero el colaborador recibe también de nuestra parte no una compensación, recibe de nuestra parte un beneficio y recibe de nuestra parte una estancia, también está recibiendo. Entonces, si es un efecto de recibir, tenemos que hacerlo en equilibrio para que ambos vean las virtudes de tenerlo. "Oye, yo tengo este vaso, yo lo compré, oye, veo las virtudes de tenerlo." Okay. Ahora, tú colaborador, debes de ver las virtudes de haber entregado el vaso, de haber formado parte de esa cadena para que el vaso llegara. Cuando ambos vemos las virtudes, pues nos damos cuenta que la experiencia es la misma para ambos.

Eduardo: Claro, y tal vez para algunas empresas de ciertos giros es más evidente porque están en entretenimiento, tal vez otras empresa de la industria, por la industria sí es difícil percibir eso eh pero también es muy importante. Para ir cerrando me gustaría, Manu, siempre conocer tu perspectiva y visión de de qué ves en el futuro, cómo ves que está evolucionando digamos esta nueva tendencia de People First, cómo ves las organizaciones en 3 años, de aquí a 2030, cómo ves eh que va a tomar relevancia el tema de experiencia del colaborador y en qué se va a enfocar, o sea, ¿qué van a empezar a hacer las organizaciones para para abonar a esta ecuación de experiencia del colaborador?

Manu Rojas: Pues mira, lo principal que yo esperaría que las organizaciones empecemos a visualizar es un punto fundamental: hoy día los presupuestos están volcados a la atracción de talento pero no a la retención. Y entonces es algo que no puedo entender, oye, se va este colaborador y "¿sabes qué? No lo contraofertes, mejor búscate uno más caro por o sea, pero es que él ya pasó por una curva de aprendizaje, él ya pasó por un proceso de onboarding y está en un proceso de de desenamorarse de nosotros. Entender primero que los presupuestos deben de ser presupuestos sostenibles, claro, pero deben de ser dirigidos a la gente que ya está con nosotros. Si tú vuelcas tus ojos a la gente que ya está, esa es la primera, pues te vas a dar cuenta que mantenerlo sale mucho más barato que traer gente nueva, mucho más cara. Entonces, eso sería lo primero. Otro más es que hablar de desarrollo organizacional ya no solo va a ser hablar de la fiesta de fin de año, ¿sabes? Que eso es algo que el tabú de recursos humanos, hijo, de verdad que de repente cuando, "Oye, ¿tú eres de recursos humanos?" "Ah, sí, ¿tú eres el que paga y el de la fiesta de fin de año?" ¿No? Llegas a ese punto en donde, ¿por qué piensas eso de mí?

Eduardo: A lo culturalmente adoptado que está ese chiste en todas las empresas.

Manu Rojas: Todos, o sea, todos y de verdad creen que es cierto, ¿no? Pero al final hay un trabajo detrás, ¿no? O sea, ¿cómo va avanzando con la tecnología? Completamente, utilizar este tipo de mecanismos que nos permiten atraer al mejor talento y en menor tiempo, tener grandes bases de datos de gente que quiere colaborar con nosotros y siempre abonar a la marca empleadora, o sea, siempre ser una marca empleadora. Hoy día si te das cuenta la gente de recursos humanos dejó de convertirse en personas de recursos humanos para convertirse en vendedores. Somos vendedores, estamos vendiendo una expectativa de vida, estamos vendiendo un proyecto, estamos vendiendo la posibilidad de formar parte de una organización y ganarte el talento cada vez es más complicado. Todo depende del pitch que utilices al momento de darle la bienvenida, decirle: "Oye, yo soy esto, te ofrezco esto." Entonces, ¿hacia dónde nos vamos? Hacia procesos mucho más humanos, procesos centrados a la gente, ¿no? Yo siempre hablo de humanizar la operación, ¿no?, de entender que quien está haciendo lo posible son personas y que tenemos que centrarnos a sus necesidades.

Eduardo: Brutal, brutal, me parece eh eh muy bueno y creo que ahí podíamos hablar horas más eh y de toda esta evolución, o sea, esto que decías del pitch de ventas, ya hay mucha gente en Estados Unidos, está cada vez más famoso el tema del employee value proposition y todas las dinámicas que antes se aplicaban para marketing y ventas, claro, se la están trayendo para atracción de talento, para las áreas de personas. Eh me gustaría cerrar como para dejarle algo interesante eh eh y práctico a la audiencia. ¿En qué momento necesita una compañía un especialista en desarrollo organizacional y en cultura organizacional? Sabemos que el 90, 95% de las empresas en Latinoamérica, en nuestro país México, son pymes, son empresas familiares donde el área de recursos humanos es una persona haciendo de todo, claro. ¿En qué momento eh crees que es fundamental tener una persona especializada en eso, no? ¿En qué momento necesita una organización alguien enfocada en experiencia del colaborador o en cultura organizacional?

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Cierre y recomendaciones

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Manu Rojas: La respuesta te la puedo dar desde el corazón y te la puedo dar desde el cerebro. Desde el corazón, desde siempre, ¿no?, desde que abren. Desde un dato un poquito más consciente, ¿no?, hablando de los momentos en los que vive un emprendedor, pues podría ser desde el momento en el que van a empezar a crecer y que este crecimiento proyecta, ¿no?, la acaparación de mucha gente, ¿no?, acaparar a muchos más lados. ¿Por qué? Lo que te decía, una cultura con poca gente es sostenible, yo como director general puedo marcar la pauta de mi cultura, de cómo lo vamos a hacer, pero cuando crece, yo que soy quien planteó todo, quien desarrolló todo, empiezo a alejarme de la base y entonces ellos ya no empiezan a tenerlo. Entonces, siempre el crecimiento apunta a establecer con mayor especificidad el perfil del desarrollo organizacional porque desarrollo organizacional parte desde ver estructuras, o sea, temas de arquitectura organizacional, ¿no?, temas de desarrollo organizacional que se vuelve importante, tema de compensación, tema de cómo estamos beneficiando al colaborador. Por eso digo, desde el crecimiento, o sea, veámoslo desde el punto en el que la empresa o la organización tiene esta visión de crecimiento, siempre vas a necesitar a una persona que te ayude a hacerlo centrado a un tema muchísimo más natural. Es por qué un deportista de alto rendimiento contrata un coach, claro, porque va a correr una gran competencia o porque va a ir a una gran competencia y necesita la mano de alguien para entrenarse en eso. Porque una persona toma un régimen de alimentación con un nutricionista o con un endocrinólogo, porque tiene un objetivo claro y su objetivo claro es medible: quiero bajar de peso o quiero construir masa muscular. Okay, por eso vas con una persona que se especializa en eso. ¿Quieres que tu empresa crezca con la masa muscular necesaria, crezca con ese cimiento? Pues vas a tener que buscar un arquitecto organizacional, un nutriólogo organizacional y ese es el de desarrollo, ¿no?

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Eduardo: Completamente. Brutal, brutal. Bueno, pues muchas gracias. No sé si quieres compartir algo más eh a la audiencia antes de cerrar este episodio y gracias por la conversación.

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Manu Rojas: No, pues yo agradecerte muchísimo y solo compartir con la audiencia y que somos personas de recursos humanos, yo sé que hablar de manera romántica del recurso humano para muchos puede ser molesto, puede ser incómodo, pero al final tenemos que entender una cosa: las personas son las que nutren la organización y sin personas no existiría hoy una organización, ¿no? Hablar de inteligencia artificial está cool, vamos para allá y vamos a obtener muchos beneficios de ella, pero siempre habrá alguien atrás alimentando lo que la inteligencia necesita para poder lograr el resultado humano, ¿no? Y la interacción nos ha enseñado eso. Entonces, centrarnos en la gente va a ser la mejor inversión que podamos hacer en nuestras organizaciones.

Eduardo: Buenísimo. Oye, Manu, si tuvieras que resumir este capítulo en una frase muy rápida, muy concreta, si le tuvieras que poner un título, ¿cuál sería? 

Manu Rojas: People First.

Eduardo: Muy bueno, gracias, Manu.

Manu Rojas: Gracias a ti.

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