Liderar Equipos Multiculturales y el Futuro del Talento con Ceci Haro | Coffee Break

Eduardo: Bienvenidos a un episodio más. Hoy voy a compartir una conversación, espero muy enriquecedora, con Ceci Haro, una destacada CHRO, eh, con una trayectoria de más de 20 años. Estábamos buscando a alguien para hablar de de liderazgo de equipos multiculturales, y bueno, Ceci has estado en Colombia, Londres, Singapur, México, y creo que no hay nadie mejor para abordar el tema, eh. Así que bienvenida. Muchas gracias por estar aquí.

Ceci Haro: No, al contrario, muchas gracias por invitarme y encantada de poder compartir experiencias, do's and don'ts y algunos hacks que puedan servirle a tu audiencia, ¿no? 

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Eduardo: Fenomenal, antes de empezar como para entrar en calor, ¿qué dirías que es la de People de Recursos Humanos que más te apasiona? Sí, creo que es una una gran pregunta que todos los de Recursos Humanos agradecemos.

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Ceci Haro: Mira, yo creo, Eduardo, que lo que más me gusta pues es al final el tema de talento, ¿no? De cómo conectas el negocio con la gente, ¿no? Eso sé que suena en muchos momentos algo muy simple, pero hoy día pues muchas organizaciones están, sabes, teniendo un reto muy grande entre poder entender cuáles son las necesidades pues para que ese negocio llegue hasta donde hasta donde quiere llegar, ¿no? Yo siempre platico en en entrevistas que me hacen y en en en podcasts que a lo largo de mi trayectoria he visto muchos PowerPoints o presentaciones en diversas herramientas, ahora que estamos con Artificial Intelligence, de cómo puedes tú proyectar un negocio, cuánto cuesta un, ¿no? Cuánto cuesta agroquímicos en el mundo. Y al final, cuando llegas al momento de gente, pues ahí se traduce si realmente tu crecimiento va a llegar a ese lugar siempre y cuando establezcas las estrategias de gente, ¿no? Entonces, a mí esa te diría es la parte que más me apasiona.

Locutor (Magneto): Brutal. Las personas que deben estar al centro de las organizaciones, ¿no? Y que hoy es un reto que tienen muchos directores de Recursos Humanos lograr, eh, que haya esta sinergia de la gente con los objetivos del negocio.

Ceci Haro: Total. Me encanta.

Locutor (Magneto): Oye, pues para entrar un poco en materia, eh, hemos platicado y comentábamos de esta evolución, eh, del mercado de talento, de cómo pues cada vez más hay que gestionar equipos con panoramas diversos, con culturas diferentes, eh, y me encantaría empezar preguntándote ¿cuáles son los principales retos, los desafíos que enfrenta, eh, los líderes de la organización, pero desde el área de Recursos Humanos obviamente, al gestionar equipos, eh, con diferentes culturas?

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Multiculturalidad 

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Ceci Haro: Sí, y aquí me gustaría platicáramos sin necesariamente buscarlo, ¿no? Y creo que aquí viene como un primer aprendizaje, y es que hay ciertas organizaciones que te permiten empezar a pensar un poquito global, ¿no? Entonces, yo estuve en Diageo y es una empresa super multicultural. Ahí creo que tuve como ahí despertó tal vez como esta inquietud para mí, ¿no? Eh, después otra muy relevante que tuve fue, eh, irme a un MBA program a a Londres, ¿no? Y ahí le, osea, te puedo decir que ahí sí yo viví verdaderamente el shock cultural. Nunca había, y sabes, yo venía de ambientes de vivir en Colombia, de vivir ambientes muy diversos y nunca me imaginé que yo de verdad iba a vivir un shock cultural tan fuerte al estar viviendo allá, ¿no? Eh, es la cultura del trabajo, no fue sencillo. De entrada, mira, el clima, el clima de verdad sí impacta y lo tomamos como por sentado. Eh, obviamente la universidad a la que me fui y fue super buena para guiarme en decir, "Oye, si tú te sientes de esta manera es que estás teniendo un shock cultural y no, ven con nosotros que te vamos a ayudar", ¿no? Y entonces es otro de los learnings que es al final pues no estamos solos, ¿no? Y hoy día con tanta conexión que tenemos, o sea, ese sería para mí un consejo para la audiencia, es como en todo siempre hay tribus y comunidades en las que te puedes, eh, recargar, ¿no? En las que puedes encontrar soporte. Entonces, ese fue otro momento importante para mí de trabajar con otras culturas, de tener equipos y células de trabajo. Bueno, en mi el en donde yo estaba del MBA éramos 45 nacionalidades y 72 personas, ¿no? Entonces, realmente era, eh, una experiencia increíble. Y a partir de ahí pues la siguiente experiencia fuerte es Singapur, ¿no? Irme a vivir a Singapur, otro otro mundo que es otro mundo. Eh, siguiente punto, pues además es una empresa China y su headquarter estaba en Israel. Entonces, literalmente, eh, a ver, otra vez, ¿no? Este empresa y que creo que aquí empieza un poco el qué hacer o cómo hacerlo, esta empresa me apoyó muchísimo en tener un coach cultural y trabajamos con un proveedor que me hizo un test. Literalmente es una calculadora que ahí te puedo pasar algunas imágenes de cómo luce, en donde tú mides ocho aspectos y tú tienes que ver quién eres tú, quién eres tú en el país en el que del que eres nativo y cómo se compara con el país al que vas a con el que vas a trabajar. Y lo sorprendente es que yo siendo mexicana tuve muchas diferencias con mi propio país. Entonces, ahí entendí por qué en México yo a veces, sabes, tenía ciertas complicaciones. Ejemplo, ¿no? En México somos muy orientados a las personas, yo soy más orientada a resultados que a las personas. Entonces, yo decía, "Ah, ahora veo por qué en México a veces tú...veo estas situaciones retadoras", ¿no? Entonces, pues esa te diría esa herramienta fue grandiosa para mí, pero sobre todo aquí creo y cerrando un poco la respuesta, Eduardo, es el tener en cuenta que los equipos multiculturales a ver, primero los equipos de alto desempeño se diseñan, sabes, no es que tú pones personas grandiosas juntas y va a ocurrir. Así pongas a gente muy talentosa, un equipo de alto desempeño requiere diseño y requiere muchísimas estrategias para que llegue a ese lugar de colaboración, ¿no? Y segundo, obviamente la multiculturalidad se vuelve otro factor en el que tal cual es una competencia, ¿no? Y no sé si voy a llegar como una conclusión demasiado simple, pero el tema de self-awareness, de entender simplemente cuál es la diferencia entre mi comportamiento y mi percepción de X cosa y tu percepción o tu interpretación, ¿no? Porque hay muchísimas cosas en el mundo multicultural que se llevan a interpretaciones. Yo siempre le decía a mis equipos ya al final de mi estancia en Asia, que al final pues obviamente tomé cierta experiencia aprendiendo de errores y de todo, eh, y yo les decía, "Cada que vayan a poner un mail donde digan 'I assume' este, pues asumir es justamente lo que no queremos, ¿no? Porque o sea justamente estás ahí obvio, 'yo creo que yo creo que lo que él me me no me quiso decir' y toda esta parte de interpretación es mejor ir y, sabes, o sea, 'Eduardo, lo que tú me quisiste decir fue esto', o sea, confirmando, 'esta es tu expectativa', porque al final ahí se daba muchos malos entendidos que obviamente impactan al negocio, o sea, al final, ¿no? O sea, más allá de que sean conflictos que te drenan energéticamente, pues son conflictos que le cuestan a la empresa mucho dinero."

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Eduardo: Brutal. Antes quiero hacer como una anotación a pie de página para, eh, la audiencia que tal vez algunos dirán, "Oye, mi empresa es una empresa local, que solo tiene alcance nacional, yo no gestiono a nadie extranjero", pero creo que es bien valioso todo este aprendizaje. Al final pues la cultura es todas las costumbres alrededor de todas las personas en nuestras organizaciones, así que así sea una organización muy local y chiquita, creo que todos estos ejemplos y esto me parece muy concreto y muy valioso que cada persona, independientemente, así sean del mismo lugar donde donde nacieron, pues todo lo que hay alrededor de ellos impacta en sus percepciones, en sus motivaciones profundas, ¿no? Y creo que puede ser de mucho valor que si alguien cree que es un ejemplo muy, eh, alejado de su realidad, trate de pensar que bueno, la cultura es algo cercano y del día a día, ¿estás de acuerdo?

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Ceci Haro: Totalmente de acuerdo, me encanta lo que dices porque esto no suena muy alejado, es decir, no tenemos que pensar en Asia o en diferentes continentes, eh. Yo tuve la experiencia también, Eduardo, de trabajar en Morelia, de trabajar en en Puerto Vallarta, digamos en el propio México tú puedes tener ciertas cosas que que no comprendes del otro, ¿no? Y lo que vuelvo a lo mismo es el tema de no asumir y hoy día que tenemos tantos estímulos, tantas comunicaciones que estamos haciendo muchas tareas a la vez, la comunicación entre nosotros tiene que ser cada vez más clara y eficiente, ¿no? Y eso va a requerir pues obviamente cierta conexión con las personas, entender entender, eh, que ahí o sea la otra persona pueden puede el mensaje pasar a través de la cultura propia, ¿no? O sea, como que las antenas, los oídos que tenemos, eh, tienen por ahí atrás y bueno la experiencia personal que también ya eso no...

Eduardo: Exacto, es lo que te iba a decir, no le estamos sumando todavía, eh, tú sabes, tus historias, ¿no? El otro día tuve la oportunidad de asistir a un webinar, eh, de una empresa que está haciendo más estudios acerca del trauma y la relación con liderazgo y la relación con equipos de trabajo, ¿no? Y entonces obviamente, imagínate, no, nunca había pensado en eso, pero obviamente este este webinar despierta como el, "Okay, además los traumas que cada uno de nosotros, los prejuicios, los todo lo que somos, eh, pues obviamente impacta, ¿no? En la forma en que conectamos y colaboramos con los otros".

Ceci Haro: Completamente. Somos personas y no puedes separar como que muchas veces pensamos que funcionamos en cajas, ¿no? Aquí está el trabajo, aquí está la familia, aquí están los hobbies personales, eh, pero no, la persona es como, eh, eh, un un una unión de muchos factores, ¿no?

Eduardo: Sí, tal cual. Oye, y pensando en estos retos de liderar equipos multiculturales, ¿tienes alguna anécdota, algún proyecto, alguna experiencia donde te tocó superar, o sea, estas barreras de diferentes lenguajes, diferentes maneras de pensar, como paradigmas o concepciones diferentes de cómo ejecutar un proyecto juntos? No, no sé, como que me encantaría que nos compartieras alguna de esas historias,de cualquiera de tus experiencias.

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Shock Cultural y Herramientas de Adaptación (Experiencias Internacionales)

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Ceci Haro: Sí, me gustaría contarte la que me ocurrió llegando porque creo que llegando fue cuando justamente aprendí todo, ¿no? Y cuando cometí probablemente todos los errores, eh, que me permitieron, sabes, como reflexionar, darme cuenta qué otro camino yo iba a tomar. Obviamente yo te podría decir que ya la parte final de Asia pues ya me sentía más cómoda, ya nadaba más fácilmente, navegaba más fácil, eh, pero la llegada fue compleja, ¿no? No me voy y el el, o sea, el jefe que yo tenía, mi CEO, era australiano. Entonces, eh, muy gracioso, la justo la calculadora cultural que me dieron coincidía mucho que yo me llevaba bien y tenía muchos de los ocho aspectos coincidentes con con Australia, ¿no? Él me ayudó muchísimo a entender cómo, "Ceci, no te preocupes, o sea, entiendo que ya tienes el coach, que ya tienes todo esto, pero también vívelo, o sea, también ve y  haz que no, o sea, que tu personalidad, que que tu persona pueda también transmitir algo", ¿no? Y bueno, pues vino un proyecto muy técnico que fue la implementación de planes de incentivos, sales incentive plans para la fuerza de ventas, o sea, es un proyecto súper técnico, eh. Lo hicimos porque al final, bueno, por la la situación del negocio, los análisis que hacíamos de EBITDA, había una gran oportunidad, eh, de darle la vuelta a los financieros a través de esta estrategia de Recursos Humanos de sales incentive, ¿no? Pero pues obviamente a siete países de Asia Pacífico yo sentada en Singapur y te podría decir que ese fue el reto más grande, no entender el negocio y la cultura al mismo tiempo. ¿Qué hice que fue interesante o que digamos fue la clave? Y y sé que a lo mejor suena otra vez, no, como muy simple, pero fue construir la relación, sabes. O sea, este jefe que yo tuve me dio el tiempo y el espacio de poder irme a recorrer el país en el que yo estaba por implementar un proyecto, eh. Recuerdo que voy a poner un ejemplo, no, cuando fui a Vietnam busqué quedarme en un Airbnb con una familia. Okay, y lo busqué con ese propósito, o sea, dije, "Quiero entender cómo, o sea, cómo se vive", ¿no? En México al final cuando vas a cualquier país o cuando recibimos a gente en México lo llevamos como a los lugares a lo mejor más bonitos, ¿no? Pero qué padre es vivir una experiencia que te meta realmente al día a día de la cultura y con diferentes, no, estratos sociales. Entonces, eso fue una clave para mí, no. Cada uno de los países los recorrí de esa forma como de una forma más, eh, conectada con con la cultura y con qué eran estas estas familias. Y bueno, al final el proyecto tuvo muchos, eh, a ver, qué qué tuvo temas de obviamente tiempo porque era entender conceptos muy técnicos y además el idioma, ¿no? Y tengo una anécdota super graciosa, cuando lanzamos en Indonesia el traductor se enfermó. Okay. Entonces, literal, obviamente no, mi jefe abrió la la reunión, tuvo que traducir otra persona del equipo y listo, o sea, sabes, presentamos el proyecto en bahasa, que es el idioma en en Indonesia, eh, hicimos algunas células de trabajo que implicaban, sabes, hasta ir en una calculadora y ver cuánto iba yo a ganar, etcétera, como la parte más técnica y de implementación. Y la verdad es que te puedo decir que mi jefe y yo nos volteamos a ver y nos daba risa, ¿no? Como de, "Dios, o sea, qué hacemos en este en este lugar implementando algo tan importante". Pero al final, eh, yo te puedo decir que la clave fue pues confiar en la gente, el, sabes, el buscar apoyo de ellos y bueno, la verdad es que lo logramos, ¿no? No hay nada que no puedas, eh, hacer cuando tú ganas esa confianza con las personas y construyes esas relaciones, ¿no? Pero al final pues fue uno de los proyectos te diría más complejos y que requirió mucha mayor resiliencia de mi parte y ahí yo creo que aprendí, o sea, ahí lo que entendí fue, en verdad tengo que estudiar a las culturas, en verdad tengo que entender sus valores y en verdad tengo que saber que cada cultura va a tener incluso un timeline distinto, ¿no? Yo recuerdo al final de mi estancia ya hacía, o sea, todos los Gantts que hacía de implementaciones regionales les cambiaba los tiempos por país porque yo ya sabía qué país me iba a poner, o sea, sabes, en Tailandia me van a decir que sí a todo y luego me voy a dar cuenta que no. Entonces, voy a tener que volver a hacer algo y está bien, o sea, así es como país.

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Eduardo: Sí, sí, exacto, sí. Compartimos muchísimo, es mucho más de lo que creemos, además de del picante. Oye, y digo, tal vez es una conversación para otro momento, pero pensando en planes de incentivos, claro, toca partes de de negocio, financieros muy importantes, pero al final estás hablando de las motivaciones de esta fuerza de ventas, que muchas veces son los pulmones de las compañías. ¿Vieron como que alguna diferencia de que no sé si era el mismo plan de incentivos para todos los países, pero que en algunos países no tenía digamos tanta resonancia como en otros?

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Adaptación de Planes de Incentivos a la Cultura Local

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Ceci Haro: Sí, qué gran pregunta y tengo un ejemplo increíble que me hiciste recordar con esa pregunta, que fue gamente en Indonesia. Nosotros teníamos, cuando analizábamos financieros, veíamos que nosotros teníamos un delay en el cash flow. Okay, por uno de esos países, que era Indonesia. Era grande, era un país que digamos vende por cierta temporalidad, pero siempre teníamos un delay. Y entonces cuando diseñamos el plan de incentivos, ese ejemplo fue, "Oye, bueno, el CEO de Indonesia se llamaba Final y le dijimos, 'Oye, Final, a ver, nosotros necesitamos que se recolecte el dinero, eh, cobres más rápido de lo que hoy estás cobrando', ¿no? Porque eso ayudaría muchísimo al P&L, etcétera". Y él nos decía, "No, eso no lo puedo hacer porque, o sea, mis clientes tienen sus tiempos, si yo llego y les cobro, eh, pues los voy a ofender, o sea, culturalmente no puedo hacerlo". Y entonces, obviamente mi jefe era como, "Oye, no, o sea, dile que no, o sea, dile que lo tiene que cobrar antes". Entonces, ahí fue, te diría, uno de los temas en donde tuvimos que ayudar también a romper ese paradigma. O sea, el plan de incentivos lo lanzamos reduciendo el tiempo y acelerando el incentivo si reducían el tiempo. Y cuando lo lanzamos y les dijimos, "Así va porque Israel, porque etcétera", eh, ellos dijeron, "Okay, entonces vamos a ver ahora cómo cómo vamos a convencer a nuestros clientes de que el cobro va a ser antes, de que el cobro es importante de esta forma". Y te podría decir que se fue de los temas, o sea, de que hay momentos cuando estás culturalmente en en una encrucijada, o sea, sabes que es como él dice que no y él es de ese país, se tiene que hacer de esta manera. O sea, ¿a dónde vamos a llegar? Y siento que se hace como un choque ahí de de necesidades y de y de temas, ¿no? Pero otra vez, o sea, es tiempo, es comunicación y pues mucho la construcción de la relación.

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Eduardo: Qué qué qué qué loco. Cómo podrías llegar con el sesgo del producto funciona perfecto, los procesos están bien establecidos, esto va a funcionar de perlas en otra geografía, es nada más mover una cosa a otra, pero no, te rompe todo.

Ceci Haro: Sí, y hay aspectos que pues tú sabes, no, tenemos que, eh, comprender, ¿no? Veo ahora en México que ahora que estoy en México hace unos meses veo cómo decimos, "Es que en México no es así", ¿no? Y esta empresa viene a hacer ABC y pobre empresa, ¿no? Porque no entiende los valores de la cultura o no algunas cosas en donde qué importante es de verdad entender, qué importante es, eh, vivir con esa cultura por un tiempo antes de que tú llegues a conclusiones y traigas soluciones a la mesa.

Eduardo: Sí, yo hablando del tema del nearshoring, eso va a ser un reto bien interesante para las compañías americanas, para las compañías chinas y bueno, en general las asiáticas. Qué interesante, Ceci. Y a ver, tú pues tuviste la la oportunidad de de naturalmente y antes de la pandemia ya tener toda esta experiencia multicultural, eh, creo que la pandemia fue un catalizador que transformó las culturas organizacionales, ¿no? Esta dinámica de trabajo híbrido y remoto que permitió que hoy puedas tener gente, eh, de un mismo equipo en diferentes países. ¿Cómo ves esta transformación? ¿Qué qué qué impacto ha o eh eh la pandemia, platícanos, o sea, cómo está, cómo esa transformación que empezó con la pandemia está transformando las culturas de las empresas?

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Impacto de la Pandemia en las Culturas Organizacionales y el Trabajo Híbrido

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Ceci Haro: Sí, yo creo que como bien lo dices, Eduardo, eh, la pandemia lo aceleró. Yo creo que la pandemia nos obligó a vivirlo, ¿no? Y fue, o sea, creo que venía como ya muchos temas que queríamos hacer pero que simplemente el negocio no lo permitía. Sobre todo yo creo que los líderes de negocio son los que al final están preocupados, y lo comprendo perfectamente, por la parte de productividad y retorno, ¿no? Cuando veo de pronto las reuniones que se tienen a esos niveles en donde hay tanta presión, eh, por los números, pareciera que este tema está completamente desconectado, ¿no? El tema de desde dónde trabajar, etcétera, ¿no? Y que es bueno, obvio, desde donde sea más productivo el equipo, ¿no? Yo particularmente lo viví en Asia este tema de la transición. Mi jefe era baby boomer y nos costó, te puedo decir, o sea, solo para dar una idea, la embajada de México en Singapur, que es maravillosa, me mandó un mail como de, "Si todavía te hacen ir a tu oficina, este el embajador te está mandando este correo que le compartas a tus jefes para que se salgan de las oficinas, o sea, no podemos seguir trabajando desde la oficina". Y nos costó a mí y a otra colega pues acompañar a mi jefe en este lugar, o sea, sabes. Todavía recuerdo la escena cuando él iba como, "¿Cómo voy a tomar llamadas desde mi casa si nunca?" Él nunca había experimentado el tema de trabajar desde casa o trabajar desde de otro lugar, ¿no? No iba a Australia por esa misma razón. Entonces, eh, pues obviamente viví todo este cambio, ¿no? Volviendo ahora a este 2025, yo considero y lo que observo, y no sé cómo lo veas tú en en no esta industria tan interesante en la que estás que está habiendo como un retorno, ¿no? O sea, como que estamos otra vez volviendo a antes de la pandemia a volver a discutir los mismos temas de qué está haciendo la gente mientras no la veo trabajando en su silla y no sale a las 8 o no sale después del jefe, eh, yo veo que hay un hay un retorno a, o sea, estamos como retrocediendo, pero también veo en el medio que no tuvimos el tiempo y es algo que yo reto mucho a mis equipos en términos de hacer, eh, interacciones significativas. Es decir, cuando nosotros, eh, a mí me tocó la pandemia de irnos a la casa y después me tocó como este híbrido, ¿no? De bueno, algunos vienen, algunos no. Me llegó a tocar, por ejemplo, visitas que que hacían los líderes de negocio y era, "Bueno, no está el equipo porque hoy trabajan desde la casa", ¿no? Cosas así tan tan extrañas que dices, "Wow, o sea, por qué estamos llegando a vivir esto", porque es una falta de conexión, ¿no? Porque es una falta de de líder de estar trabajando también y el líder pues tiene un rol esencial en este en este juego, ¿no? Oye, ¿qué está haciendo mi equipo? ¿Qué objetivos le puse? No, eh, ¿qué tan productivo está siendo? Pues solo yo lo sé responder, ¿verdad? Nadie del se level va a poder responder qué tan productivo está yendo tu equipo más que tú como líder. Entonces, yo creo que ahorita no sé qué tiempos vienen. El otro incluso escuchaba a Elon Musk decir que el tema de trabajo híbrido es un tema este de poca moral, que yo decía, "Wow",

Ceci Haro: ...o sea, él decía, "¿Cómo hay una persona que está trabajando en su casa y otra persona que sí tiene que venir a la oficina o sí tiene que ir a la fábrica?" ¿No? Pero también a eso pues obviamente y con mis intereses y con las pasiones que tengo, el tema de poder ver la inserción de muchas mujeres, por ejemplo, a la vida laboral con estos ambientes híbridos, pues la verdad es que es super sencillo, ¿no? Entonces, cuando nosotros decimos que es uno u otro, también le estamos dando probablemente le estamos cerrando la puerta a mucho talento diverso que puede traer skills interesantes, ¿no? Entonces, yo lo veo por ahí. No sé no no...

Eduardo: Brutal, o sea, creo que aquí podemos aventarnos dos episodios completos simplemente en el debate que si remoto, que si híbrido las culturas, yo de verdad sí estoy viendo un volver a interacción humana. O sea, me ha impresionado.

Ceci Haro: Eh, sí, sí, y tiene, o sea, tiene sus sus diferentes caras la moneda, ¿no? O sea, yo creo que también hay una parte que el liderazgo se sigue entendiendo como una parte de autoridad y control y yo soy quien garantiza la productividad. Para mí esos liderazgos van a tender a desaparecer.

Eduardo: Sí, creo que el el reto de las culturas híbridas nos nos supone un reto de liderazgo, o sea, que es justo lo que tú dices, porque simplemente pensamos que estas políticas de vida remota a veces es simplemente definir si el colaborador va a la oficina o no, pero hay mucho más, ¿no? Oye, si va a la oficina, ¿qué es lo que va a hacer? Las funciones de su rol, ¿hacen sentido en la oficina? ¿Dónde es más productivo? ¿Dónde se siente más cómodo? No, también hay pues muchas ciudades, Ciudad de México, por ejemplo, donde la movilidad es caótica y hay muchos colaboradores que pierden 3, 4 horas al día simplemente para llegar a la oficina. Entonces, creo que tiene también que ver en esto que decías de la comprensión cultural, de de no asumir desde el liderazgo y decir, "No, es que a mí me funciona trabajar en la oficina, a todo el mundo le debe funcionar". Sí, eh, pero es un tema muy complejo, ¿no? Es un tema complejo.

Ceci Haro: Yo creo que entre mayor flexibilidad tengamos, mayores posibilidades tenemos de acceder al talento, ¿no? O sea, tú y yo sabemos y bueno, tú eres mucho más joven que yo, pero yo te puedo decir que, eh, desde que eras muy pequeño existía este mismo, te podría decir como este cliché...

Ceci Haro: ...o cada año terminamos con el mismo, la crisis del talento, los gaps de skills, eh, "no se puede", "no tanto porcentaje de gente que no puede cubrir tantas vacantes que se quedan sin cubrir", etcétera. Eso siempre ha existido, eh, desde que yo empecé en mi vida en Recursos Humanos, ¿no? Pero creo que le hemos dedicado poco tiempo a ver cómo solucionar ese problema y cómo solucionarlo de verdad, no solucionarlo con técnicas. Yo veo, no, seguimos hablando de Nine Box de, o sea, digamos, y sabemos por qué fue, ¿no? O sea, son técnicas hechas por consultoras grandiosas, utilizadas por Jack Welch que le dio la vuelta a GE y que hizo la fábrica de CEOs más grande del mundo. Sí, pero al final hoy día estamos teniendo a cuatro generaciones trabajando al mismo tiempo. Hoy día yo te diría, no, eh, decimos que tenemos esos gaps de talento, pero otra vez, si no somos flexibles no podemos traer ese talento. Si no podemos pensar en que ese talento puede estar en otro país y tengo ese skill en otro país y lo voy a pagar de cierta manera, esa es otra forma también de hacerlo, ¿no? Y y un tercero, y ese es quizá también para otro tema, pero algo que tuve experiencia de hacer con una de las empresas en las que estuve en Asia fue el tema de hacer un inventario de de competencias de tu de tu empresa, ¿no? Es decir, hacemos, todavía estamos pensando en las organizaciones desde el punto de vista de job description, no hemos llegado al tema de skills. 

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Crisis de Talento y Soluciones: Más Allá de los Job Descriptions

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Eduardo: Además el puesto evoluciona en seis meses con la velocidad de los negocios hoy. 

Ceci Haro: Y de que, "Oye, además vas a tener otro proyecto y ahora vas a tener otro tema", etcétera. Y nosotros nos dimos cuenta que era realmente una forma de resolver el problema, ¿no? Pero hoy día yo creo que falta esa parte de que nosotros hagamos nuestro propio inventario, o sea, antes de salir a buscar a ese Rockstar que estás poniendo en el description, ese proyecto lo podrías hacer pequeños gigs y podrías combinar al talento que hoy tú tienes para hacer un proyecto como ese. Yo creo que que por ahí se puede explorar, ¿no? Pero insisto, estas son tres o cuatro maneras que yo veo en que tenemos que solucionar un problema de de gaps de talento para poder entregar en los negocios, ¿no? Y entre más nos veamos cuadrados, men...

Ceci Haro: ...os vamos a poder resolver el tema de negocio.

Locutor (Magneto): Oye, y mencionabas, o sea, el tema de cuatro generaciones trabajando juntas, eso también genera como que unas brechas, una cultura compleja porque cada quien tiene sus percepciones, "esto se ha hecho así durante años", ¿no? Todos estos paradigmas, eh, y estos ejercicios concretos, porque digo, suena padrísimo hacer un inventario de competencias, pero en el día a día que la operación te está comiendo es difícil darle prioridad a estos proyectos, ¿no?

Ceci Haro: Sí, creo que ahí es donde viene... buenísimo y ahorita nos vamos a meter muchísimo, pero como que mi pregunta era, "¿Qué hacer para que esos proyectos no se queden en un folder?" ¿No? Muchas veces las áreas de talento enfrentan que aquí está el inventario, aquí están las políticas de no sé qué, y los líderes del negocio pues dicen, "Padrísimo esto que hizo Recursos Humanos, así se hacen las cosas acá".

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La Necesidad de Conexión entre RH y Negocio: Colaboración y Propósito

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Ceci Haro: Sí, yo sigo viendo  y lo venía justo reflexionando, ¿no? Sigo viendo una relación, eh, de un un solo canal. O sea, sigo escuchando la famosísima frase que "los de Recursos Humanos hablen lenguaje de negocios". Mira, yo me fui a estudiar el MBA por eso. Así te digo de qué tan fuerte ese statement, que tanto me impactó, que dije, "No, o sea, yo soy psicóloga, soy coach, soy, o sea, todo lo que he estudiado es de de de psicología y Recursos Humanos, behavioral design, etcétera, y yo dije, 'No, o sea, estoy cansada de este statement de los de HR no entienden al negocio, me voy a ir a meter a entenderle y hablar de negocio', y así lo hice". Así le, o sea, literalmente, cuando ya me aceptaban en la universidad hablé con la Dean y le dije, "Mira, me siento muy retada en mi trabajo de que siento que dicen todo el tiempo que los de HR no entendemos al negocio. Entonces, es mi una de mis razones más importantes para cambiar de residencia, invertir todos mis ahorros en este MBA". Me dijo, "Bueno, okay, si ese es tu objetivo, olvídate de ser Recursos Humanos en cualquiera de los ejercicios que que hagamos y eso te lo voy a, o sea, sabes, y yo me encargo de que eso ocurra". Entonces, eso hice. Yo ya le entiendo al negocio, yo ya le entiendo. Me pasé mucho tiempo viendo P&Ls, pero me falta escuchar cuando los líderes también van a entender hablar ese lenguaje humano, ¿sabes? Siento que que es como, bueno, eh, yo lo he pensado, eh, o sea, porque no creas, es un tema que me preocupa, y es cómo traemos a CFOs que son los primeros con los que te encuentras en esas batallas de, aunque des data, aunque des números, aunque eches el business case, en muchos momentos la presión, eh, por el número y por el entregable, yo sé que los se los come, ¿no? Y el CEO, o sea, ¿cómo hacemos esta comunidad en donde en verdad podamos hablar el mismo lenguaje? No siempre les digo a mis colegas de HR, "Me falta gente de negocio en todos nuestros eventos de HR. Porque si seguimos haciendo solo HR es un lenguaje y una problemática que discutimos entre nosotros, pero necesitamos que el CEO venga y nos reclame a lo mejor, sabes, o sea, casi terapéutico, pero que podamos hacer esta conexión de canales que al final pues vamos hacia el mismo objetivo".

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Eduardo: Me encanta. Es que así como se le exige a Recursos Humanos hablar de negocio, a los líderes de negocio se les debería impulsar a hablar de personas.

Ceci Haro: Sí, genial, genial.

Locutor (Magneto): Ceci, volviendo así, entonces, tecnología, la vida remota amplió y estabas hablando las posibilidades del mercado laboral, cerrar estas brechas de talento. Y hoy estamos viendo pues que puedes contratar, hay muchas empresas teniendo a su equipo de desarrollo y tecnología en Sudamérica o en la India, incluso con la diferencia horaria. Y así estamos viendo como diferentes hubs de talento donde ciertos países están llenando huecos que hay en otros. ¿Cómo ves que está evolucionando? O sea, ¿cómo ves ese impacto en el mundo del talento y cómo ves que va a tender a evolucionar, eh, el tema de atracción del talento y tiene todo que ver con lo que decías de todos los años hay la crisis de no estamos llenando estas posiciones, seguimos teniendo estos gaps? ¿Qué cosas positivas le ves? ¿Qué cosas negativas? ¿Cuál es tu perspectiva de este shift del mercado de talento?

Ceci Haro: Sí, yo creo que a ver, mira, mi primera experiencia de este tipo fue cuando estuve en Diageo. Nosotros migramos a toda Latinoamérica a un share service que estaba en Norwich, una decisión tal cual de negocio de, "Oye, ya tenemos aquí la maquinaria, por qué no se traen a a Latinoamérica a que hagamos operación acá". ¿Qué qué pasó? Bueno, o sea, tú sabes que al final muchas de estas empresas grandes hacen lo opuesto, ¿no? Latinoamérica le da servicio a Norteamérica por un tema de costo y skills, etcétera, no. Y pues ahí hubo un shock cultural muy grande, ¿no? Porque obviamente el servicio que Latinoamérica esperaba era mucho más grande de lo que Estados Unidos proveía, en otra vez, diferencias culturales, ¿no? Entonces, eh, creo el mismo tema en este en este momento de todas estas empresas que están tomando recursos de diferentes países, lo más importante a cuidar es que realmente esa colaboración se pueda dar, que no te esté saliendo más caro y que realmente se esté entregando el servicio que se promete. O sea, creo que ese es el reto más grande cuando tú tienes una operación de ese nivel. Algo que estoy viendo pero no sé si es mi percepción solamente y me encantaría si hay algún experto escuchándonos con data, eh, yo creo y no solo por lo que está pasando en Estados Unidos, pero yo creo que se está haciendo cada vez más hacia hacia lo local, es decir, cada vez más los países están cuidando el contratar a su propia a su propia gente. Eh, vi en un momento como un poquito más de flexibilidad global, eh, algunas empresas haciendo sponsorship de visas, eh, mucho más fácil y veo que en la pandemia y después de la pandemia yo veo que se está como contrayendo esa parte. Entonces, obviamente pues las empresas están teniendo menos diversidad, eh, en posiciones de liderazgo, quizá algunas transnacionales pueden darse más lujos, pero veo esa esa contracción. ¿Qué qué creo yo que que da la diversidad? Pues definitivamente da muchísima innovación y da una forma de resolver los problemas completamente diferente, pero lo decía yo casi como disco rayado en mi estancia en Asia, pues tienes que diseñarlo, o sea, no es que voy a poner a siete nacionalidades juntas y voy a crear un producto entrenador de fútbol tal cual, no. O sea, tenemos que diseñar esas experiencias, o sea, es es comportamiento. No, bueno, en una de las clases que tomé con un profesor que me encanta, él da behavioral science y él decía, eh, nos decía, "Recuerden que el cerebro humano está hecho para sobrevivir, no para triunfar, no. El cerebro está, nuestro cerebro está hecho para estar cómodo", no. Por eso nos cuesta tanto adquirir hábitos, por eso, eh, nos cuesta tanto cambiar nuestras formas de pensar porque nos gusta ir a la comodidad, ¿no? Entonces, ...

Ceci Haro: ...a ver, el que tú tengas mucha diversidad en un equipo pues te pone incómodo y ¿qué herramientas vas a utilizar y qué nuevos comportamientos vas a desarrollar? Pues eso requiere ayuda, no es que se dé de manera no involuntaria.

Eduardo: Brutal, brutal y al final esa incomodidad lleva al crecimiento obligatoriamente. Y en temas de atracción de talento, bueno, estabas diciendo ahorita que ves que se está contrayendo esa flexibilidad. Sí, eh, ojalá eso obligue a que pues el sector educativo, la academia empiece a generar talento local porque sí creo que hay muchos huecos y lo platicábamos antes. Eh, ¿cómo ves y y y empezando a cerrar la tecnología en la ecuación en todo, no, en la gestión cultural? Digo, obviamente, pues lo que permite que tengamos estas videollamadas sería lo obvio. Pero ¿qué ves que está trayendo al juego en la gestión cultural herramientas?

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La Tecnología como Aliado Clave en RH: Un Llamado a la Coherencia y Conexión

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Ceci Haro: Sí, yo te diría, o sea, para mí y en en el tema de de los CHROs que muy seguramente nos están escuchando, sabemos que tecnología, yo creo que es de los temas que no nos deja dormir en términos de cómo encontrar aquella solución simple que te dé data relevante para tener estas grandes conversaciones con el negocio, eh, que te permita tomar decisiones muy rápidas y que te permite hacer predictivos incluso, ¿no? Yo creo que y lo y lo vas a poder ver en no no sin nombres absolutamente, pero hay un tema de empresas gigantescas, transnacionales de billones de dólares que hoy tienen hasta seis, siete tecnologías hablándose entre sí y ninguna entrega un reporte concreto de cosas que les permitan tomar decisiones, ¿no? Esa es la para la para las empresas gigantes, ¿no? El cómo implementas tecnologías simples y rápidas, eh, y para el otro lado para mí es también y y te lo decía un poco, ¿no? La el que todas estas soluciones tecnológicas puedan hablarse y entender cuál es el rol de Recursos Humanos y de estos C-levels al manejar un negocio, ¿no? Porque hoy todavía encuentras muchas soluciones exageradamente diferenciadas, ¿no? En una de mis experiencias estuve viendo un sistema de Recursos Humanos y no encontraba un ATS, ¿no? Un Applicant Tracking System que fuera fuerte, no era fuerte todo lo demás, pero no tenía un un ATS, ¿no? Y luego entrábamos al ATS y y también yo veía ciertos ciertos gaps con respecto, por ejemplo, a cómo manejar el talento interno, ¿no? Cómo promover a la gente que este ATS también me lo pudiera hacer, ¿no? Entonces, ¿qué veo yo y qué me gustaría y este es un llamado quizá también a tu audiencia que nos está escuchando de empresas que hacen tecnologías es pues hablar más entre entre ustedes y tratar de comprender más al cliente de qué es lo que realmente necesitamos? No, hoy día si hoy día la gente que se está dedicando a tecnología de Recursos Humanos está siendo un jugador clave para el futuro, clave para nuestras decisiones, ¿no? Hoy día ya hay herramientas que te permiten hasta decidir, ¿sabes?, quién tiene riesgo en tu empresa de salir y tomar decisiones millonarias de retener a un talento. Entonces, sabes, son es muy grande el beneficio que dan pero todavía siento que está muy fragmentado y que falta este sentido de comunidad de que realmente a ver, o sea, por supuesto que todos somos un negocio y todo va a tener al final un negocio, pero es que también estamos cambiando el mundo cuando hacemos diferenciaciones con tecnología, ¿no? 

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Eduardo: Cuota y la coherencia entre el negocio, la tecnología y que en la tecnología va a haber diferentes jugadores y va a haber diferentes jugadores, diferentes necesidades, pero o sea, la gente que se está dedicando a tecnología yo cada que hablo con gente que se dedica en temas tecnológicos me encanta, sabes, o sea, es que cada que hablas con un experto de algo a mí me me inspira muchísimo y es como, "Okay, ¿cómo le transmito que este proyecto es súper importante, que tiene este end-to-end, que necesito que me dé estos resultados?" Creo que esa esa parte todavía nos falta también conectarla.

Ceci Haro: Brutal, brutal.

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Recapitulación y Reflexiones Finales

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Eduardo: Oye, ya para cerrar, eh, me gustaría, digo, te tengo una pregunta que me está quemando en la lengua, si Ceci va a montar, empieza como C en una nueva compañía y va a montar su Dream Team alrededor, o sea, ¿qué dirías, qué posiciones, qué personas necesita un CHRO hoy para hablar negocio, para gestionar pues todas las tareas para los retos que hay de talento en un mercado donde pues, eh, cada vez es más difícil encontrar posiciones especializadas? O sea, ¿cómo resumirías a esas personas que son claves y seguramente también estás pensando en nombres que ya has tenido en tus equipos? Pero ¿cómo organizarías ese equipo, ese círculo cercano de un CHRO para crear, eh, magia?

Ceci Haro: Sí, yo creo que, sabes, un paso antes de la gente es el diseño de la estructura que tú necesitas. O sea, yo creo que el modelo operativo de Recursos Humanos es muchísimo más importante de lo que de lo que nos hemos planteado. Y yo observo obviamente estos modelos de modelo operativo de Recursos Humanos en empresas muy grandes que está muy claro y que viene desde otros continentes, pero me parece que en México necesitamos sentarnos a pensar exactamente en qué significa este modelo operativo, ¿no? Seguimos, y lo platicaba el otro día con alguien que me decía, "Sí, sí, yo creo que el famoso modelo de Day Bullrich, en donde hay HR Business Partner, el rol del HR Business Partner llegó muy rápido el nombre pero muy tarde la ejecución de verdaderamente el rol de un HR Business Partner y los capabilities", ¿no? De lo último que hice trabajé con Gartner justamente para ver estos modelos, el modelo Agile y todos estos temas que ya están tan en boga de justamente ver a los equipos de Recursos Humanos obviamente desde la especialidad y desde el que entregan al negocio, pero también desde skills y proyectos adicionales que podrían llevar, no solamente, eh, los los del día a día, ¿no? Entonces, yo diría que volviendo, ya una vez tienes qué modelo operativo realmente puede servir el negocio en el que estás, eh, pues yo diría un equipo, o sea, si me dijeras una competencia que todo el equipo tendría que tener, pues es obviamente una formación académica. Yo siempre hablo de que, eh, he visto a mucha gente que dice como, "Oye, ya no la, o sea, ya no puedes ser exitoso, ya no triunfaste en tu carrera, pues hazte maestro o vete a Recursos Humanos", ¿no? Y la verdad es que ninguna de las dos, no, este, yo creo que ser maestro es increíblemente el rol que tiene un profesor es increíble y el el rol de Recursos Humanos también, ¿no? Y requiere un diseño y requiere una formación académica, eh, te diría pues esa conexión con el con el propósito, esa conexión con el negocio famoso de la que de la que hablamos y creo que el tema de cómo la gente entra y cómo la gente sale. O sea, creo que la entrada, la puerta de entrada y la salida serían, en mi punto de vista, eh, áreas que requieren una competencia adicional, eh, que tiene...

Ceci Haro: ...que ver con muchísima empatía y sabes como con con pasión, con cosas que a lo mejor suenan muy espirituales pero que al final, eh, yo creo que entrar y salir de una empresa tiene que ser tan suave y tan bonito como sabes como cuando cambias de cualquier tema, ¿no? Y hoy día el otro día escuchaba, no, alguien que decía, "Tu cultura se define en cómo la persona sale de tu de tu empresa", ¿no? Y  creo que es importante siempre cuidarlo.

Eduardo: Muchas muchas gracias, Ceci, eh, creo que nos quedamos con muchísimo más para hablar, eh. No sé si quieras compartirle algo para cerrar a la audiencia o dejar tal vez una pregunta, eh, y también me gustaría saber qué te parece y si pudieras resumir en una frase este episodio, esta entrevista, ¿qué sería?

Ceci Haro: Pues te agradezco mucho el el haberme invitado, Eduardo. Creo que me llevo como aprendizaje la gran intención que tienes tú y tu empresa por generar conocimiento y sabes, generar acceso a las personas a soluciones a soluciones de problemas importantes en el mundo. Entonces, me llevo esa esa reflexión, eh, te decía, no, que le quería recomendar a tu audiencia en en caso de aquellas personas que estén pasando por un tema, eh, cultural, que se siente, yo siempre lo digo, como si te meten a una lavadora y así te sientes cuando estás viviendo en otras culturas, aprendiendo de tantos temas, eh, este libro que se llama The Culture Map, eh, es de Erin Meyer y es una super super, eh, teórica, ha estudiado muchísimo el tema de culturas. Esto incluso si no estás viviendo culturas te puedes hacer tu propio test de cuáles son los valores y comparados con la cultura mexicana cómo nos vemos, ¿no?, este gestionando equipos, etcétera. Entonces, es bastante entretenido y bueno, abrir también una puerta a tu audiencia para cualquier conversación, para mí sabes cualquier conversación siempre me da muchísima energía y me enseña muchísimo. Entonces, cualquiera que quiera acercarse a mí, estoy en LinkedIn, soy muy activa ahí y estoy tratando de entregar mensajes importantes para mí y para el mundo.

Eduardo: Ceci, muchísimas gracias por estar acá. Si yo tuviera que hacer una recapitulación, eh, me impresiona, es algo muy sencillo pero el tema de no asumir y entender la posición cultural de edad de la situación de las personas, eh, es clave para el éxito de las organizaciones. Dos, valiosísimo el tema de que Recursos Humanos hable negocio pero que los líderes de negocio hablen esta parte que a veces puede parecer romántica o espiritual, pero al final somos personas, ¿no? No no somos números, eh, y tres me quedo con varias tareas, me encantó el tema del inventario de skills, voy a empezar a pensar qué es lo que tenemos que hacer acá en Magneto, eh, y el libro, en definitiva. Muchas gracias por estar acá.

Ceci Haro: Muchas gracias.

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