Puntos Colombia: "Cultura Genial" y Estrategia Unificada para Fidelizar el Talento | Coffee Break

Coffee Break con Magneto un espacio para conversar sobre la inteligencia artificial y la transformación del trabajo. Hola y bienvenidos todos a otro episodio más de Coffee Break con Magneto donde hoy vamos a estar hablando de un tema espectacular y cómo las áreas de talento humano influyen o son la parte principal en este tema que vamos a conversar. Hoy vamos a estar hablando en Puntos Colombia con Natalia Viasín que nos va a contar un poco cómo aquí en Puntos nace la cultura y la estrategia juntas y de la mano. Un poco la pregunta que nos hacemos en las compañías siempre es ¿qué es primero el huevo? ¿La gallina? ¿Nace primero la estrategia? ¿Nace primero la cultura? Pero en realidad esta es una compañía que es referente porque ambas nacen de la mano y se logra sostener una coherencia en el tiempo donde esto se vive en cada decisión, conversación y cada colaborador.

Nati, bienvenida. Ui, muchas gracias por la invitación. Yo aquí feliz de hablar de este tema que tanto me apasiona. ¡Qué rico tenerte por aquí! Les voy a contar un poquito de Natalia. Natalia Viasín es Directora de Cultura y Talento en Puntos Colombia, aquí donde se promueve esa estrategia de cultura genial y Nati ha sido una promotora fundamental de este proceso. Además tiene más de 15 años liderando procesos en gestión humana y transformación digital impulsando las culturas en los equipos de talento, de innovación, agilismo y liderazgo transformacional. Nati, ¿qué más de ti nos puedes contar? Bueno Juli, no, mil gracias. De nuevo, bueno no, yo creo que en este mundo de gestión humana o recursos humanos o como cultura y talento, como lo llamamos nosotros, es un universo. Todas las compañías somos diferentes, vivimos de manera diferente la gestión de las personas. Entonces la verdad es que tengo mucho que contarte desde Puntos Colombia, tengo muchísimo que contarte. Hemos venido construyendo una cultura genial como tú lo decías hace un momento y ya les voy a contar un poco más adelante de dónde viene esa palabra genial.

El nacimiento de Puntos Colombia es el sueño de dos grandes empresas muy queridas por toda la gente y estas compañías obviamente pues nos enseñaron un montón, nos ayudaron a crecer, a nacer y de ahí viene esa convicción de nosotros para nacer desde una estrategia con su cultura porque sabemos que estas dos cosas no pueden caminar solitas. Entonces era indispensable, necesario y fundamental que nacieran de la mano. Sí, Nati, me encanta y me gustaría que profundizáramos un poco más en eso. ¿Qué significa que nazcan la cultura y la estrategia juntos? En algunas compañías hablan de gestionar la cultura o de hacer una declaración de cultura. Entonces primero se hace la declaración de la estrategia, primero se hace la declaración de la cultura. En Puntos Colombia, ¿cómo se dio ese proceso y más que mencionas un tema fundamental y es que ustedes nacen de, digamos que dos compañías que se unen para lanzar pues digamos que esta nueva iniciativa? Entonces ¿qué tanto de esas compañías influyó en la cultura actual? Bueno Juli, indiscutiblemente nacemos de dos grandes compañías con culturas muy diferentes y obviamente nacemos así pero con la, digamos, con la convicción de que teníamos que tener nuestra propia cultura. El tema cultural es, muchas veces nos enredamos porque decimos que es cultura, la gestionamos, nace primero la cultura, nace primero la estrategia. Cuando dos personas o más se unen con un único propósito ya hay cultura. La manera como conversan, la manera como se relacionan, las creencias que tienen, cómo se saludan, eso ya es cultura. Entonces cuando uno dice "No, no hay que hacer declaraciones culturales grandes porque es que ya la cultura se vive en el día a día, entonces nace."

Cuando nace la estrategia de una compañía ya va con su cultura inmersa, que la tengamos identificada o no la tengamos declarada, eso es otra cosa, pero la ya hay cultura ahí. Entonces lo bonito es que no hay que enredarnos mucho, es simplemente empezar a recoger eso que estamos viviendo en el día a día y ya desde ahí podemos arrancar definiendo qué es la cultura. Es simplemente definirla pero ya hay. Entonces yo creo que ese es el punto de partida y fue como Puntos Colombia también logró recoger eso que un socio puso, que el otro socio puso, esas personas que fueron, que arrancaron con Puntos Colombia, recoger todo eso y con eso empezar a gestionar, a decir qué tenemos, qué nos gusta, qué no nos gusta, cuáles son esos hábitos que tenemos y desde ahí empezar a formar una cultura que se hace con la gente y para la gente. Cierto, uno nunca, siempre no hay, no hay un equipo de gestión humana que dice "Voy a gestionar la cultura de esta compañía" y la hace desde la propia área. No, esto hay que hacerlo con la gente. A la gente hay que preguntarle qué quiere, qué quiere que no quiere, sentarse con ellos, ver cómo hablan, cómo se comunican, eso ya de ahí nos dice la cultura. Y hay otra cosa muy importante que yo repito con, digamos, como con mucha fuerza y es la estrategia de una compañía se hace y ¿qué pasa? La cultura lo que hace es bajar esa estrategia, ¿a quiénes? A los colaboradores que son finalmente quien la materializan. Entonces es ahí con, para responderte tu primera pregunta, me extendí un poquito, pero ahí es cuando hacemos en realidad la cultura. ¿Por qué? Porque es que la baja, la cultura es la que baja la estrategia, quienes la materializan los colaboradores, no hay nadie más. O sea una empresa logra sus resultados con su gente, no hay otra manera de hacerlo. Entonces por eso es que la cultura nace y debe nacer con la estrategia, indiscutiblemente.

Me parece espectacular Nati lo que nos cuentas, además porque es poner la estrategia al servicio de la cultura y la cultura al servicio de la estrategia para que cada uno logre sus objetivos. Y en ese punto ¿qué identificaron ustedes como decisiones cruciales o liderazgos? Eh, personas que fueran esos elementos que ustedes fueron recogiendo de cultura que dijeron "Esto es lo que tenemos que promover y llegar." Ese ejercicio fue muy bonito porque eh nos sentamos a mirar los estilos de liderazgo. Nacieron unos, o sea nacimos con unos, con unos roles determinados en Puntos Colombia, unos líderes, unos, unas personas que que desempeñaban equis roles y empezamos a preguntarle a la gente qué le gusta y qué no le gusta del modelo de liderazgo. Hay 50,000 modelos de liderazgo y todos son válidos, pero ¿qué hace uno? ¿Uno cómo define un modelo de liderazgo? Es tan sencillo como decirle, eh, hacíamos preguntas como "¿Qué te gusta de tu jefe y qué no te gusta?" Y empezamos a hacer como un checklist de esto sí, esto no, esto sí. Y lo que encontrábamos en común fue lo que fuimos definiendo y diciendo "Esto le gusta a la gente, la gente le gusta esto, esto es lo que vive la gente."

Entonces desde ahí empieza uno a sacar unas características que obviamente pues no las podemos dejar ahí sueltas sino que dijimos pues vamos a buscar entre tantos modelos de liderazgo que hay, ¿qué dice la teoría con estas características? Claro, hicimos esto, nos dio un modelo de liderazgo transformacional. Entonces por ejemplo ahí nace dentro de la cultura que ¿por qué el modelo de liderazgo transformacional en Puntos Colombia? ¿Por qué ese modelo? Porque fue el que la gente pidió, porque fue el que la gente dijo "Esto es lo que más me gusta de mi líder y yo me siento mejor cuando mi líder actúa como." Entonces sacamos unos comportamientos también del líder y finalmente de ahí nace ese modelo de liderazgo. Fue así. Entonces Nati, ¿cómo llegaron a esa declaración de cultura Genial si te entiendo bien? La declaración de la cultura obviamente tuvo que ver con el liderazgo, tuvo que ver con, con los valores que ya vieron los valores definidos de, digamos que unas descripciones desde el día uno y hacer todo esto hacemos lo que es la cultura. Cierto, y empezamos a ver los comportamientos y fue muy bonito porque era sentarse con la gente a la hora del almuerzo, a ver qué, qué conversaciones tenían, cómo interactuaban entre ellos, esos algunos comportamientos que también van para la definición de la cultura. ¿De la cultura qué? La cultura Puntos Colombia, así la llamábamos siempre, cultura Puntos Colombia, cultura Puntos Colombia. Y cuando empezamos a darle forma dijimos "Qué nombre tan frío, Cultura Puntos Colombia." Entonces dijimos "Bueno a esto vamos a darle un nombre que que nos que nos identifique." Y empezamos a oír la gente repetía mucho la palabra genial, decía "Eh, tuve esta reunión genial con con mi líder. Mi líder es genial. Tuvimos hoy tuvimos un encuentro genial y genial, genial." Y fuimos, dijimos "Vamos a ver qué significa la palabra genial." Y la palabra genial es propia de un genio. Y dijimos "Esta es la gente de Puntos Colombia. Sí, son genios. ¿Por qué? Porque Puntos Colombia tiene gente con un conocimiento técnico impresionante que dijimos 'Venga, es que aquí sí hay genios' y gente que que constantemente estaba eh innovando, haciendo cosas nuevas y dijimos 'Estos son genios.' Y la palabra genial definitivamente una cultura genial."

Y de ahí viene el nombre genial y es muy bonito porque es una marca que está registrada, la registramos como cultura genial, tiene su sello de cultura genial y es muy lindo porque porque vemos como la gente afuera ya identifica la marca genial y y cuando y cuando llegan aquí a Puntos Colombia muchas veces en los procesos de selección y todo nos dicen "Es que a mí me encantaría trabajar en esta cultura genial." O sea que ya se identifique la gente, es como un voz a voz, es muy lindo. Y lo registramos porque empezamos a ver que el nombre era muy atractivo, entonces lo utilizaban en muchas partes, como entonces la gente se enredaba decía "Ay, pero es que también es genial en tal lado." Dijimos "Sí, es válido, pero nosotros tenemos nuestro propio sello." Entonces decidimos registrarla y la verdad es que eso también ha dado como como un sello de identidad con los colaboradores que son, se sienten orgullosos de que su de que su cultura genial sea una marca registrada. Espectacular. Nati, contanos un poquito ahora de esos comportamientos, principios, valores, acciones o sensaciones que en el día a día hacen tangible esa cultura genial. Tú vas aquí en la oficina caminando, sé que ustedes están también muchos virtual, híbrido, tienen una flexibilidad importante, pero que hacen que esos elementos de "Uf, esto hace parte de la cultura genial" se sean evidentes. Bueno, yo creo que lo más importante es tener una declaración de valores muy, o sea, muy contundentes que la gente identifique, que nosotros garanticemos que la gente sepa cuáles son los valores de esta compañía. Tenemos un valor como la innovación, por ejemplo. Eso es un sello cultural. ¿Por qué? Porque hablamos de una de una cultura eh innovadora, ágil y colaborativa. Tenemos esas tres principales características que definen la cultura. Entonces cuando decimos "Es innovadora, ¿por qué?" "Ah, es que existe una área de innovación." No. La innovación la hacemos todos los días. Los genios todos los días se sientan a rayar, dicen "Esta idea genial", proponen cosas nuevas y de ahí han salido un montón de iniciativas de Puntos Colombia que ha hecho, que ha hecho que la empresa vaya un paso más adelante pero es por esa innovación que hacen todos los días los colaboradores. Eh hay otro que es y es que.

Promovemos mucho la colaboración, trabajar de manera colaborativa. Aquí nadie trabaja de manera individual. Cada uno sabe lo que le tiene que entregar al otro para que el otro pueda ser exitoso. Entonces eso también ha sido muy ganador y la gente sabe y si cuando no pasa así se siente ahí mismo. O sea es tan fuerte porque está tan rayada la cancha que la gente que lo que se salga de ahí inmediatamente lo siente. Entonces nosotros lo que hacemos es inculcar mucho, mucho esos valores. Los estamos remarcando, los tenemos en el en el en el baño. Si bien como dices tú, nosotros tenemos una modalidad de trabajo, tenemos teletrabajo móvil, es decir, podemos trabajar desde cualquier parte, incluido en el exterior. Tenemos la modalidad de también trabajo en el exterior. Sin embargo, tenemos, o sea, hay un hay un sentido de pertenencia y una una como una adhesión a esa cultura muy fuerte porque desde el día uno se le traza muy bien la cancha a la gente de cuando están en su proceso y unboarding, ahí hacemos mucho refuerzo para que la gente entre ya muy enfocada en lo que es esta compañía. Espectacular. Yo creo que una pregunta Nati que se hacen muchas compañías cuando están haciendo esa declaración de cultura es que siempre queremos ese término atractivo, llegar a esa palabra genial en cada uno de nosotros. Pero cuando nos vamos a las conversaciones que tenemos con muchos de ellos dicen "¿Cómo hacemos que esto no se quede pintado en la pared? ¿Cómo hacemos que esto no sea solo un término atractivo sino que realmente sea un componente que se viva en el día a día?" ¿Cómo tú y tu equipo e incluso no sé si los líderes fueron embajadores y guardianes a la vez de esa cultura y lograron hacer como una promoción para que se viva en toda la compañía? Juli, es, o sea, estoy completamente de acuerdo contigo. Es que tienen que existir y no en pasado sino en presente y en futuro. Los líderes son los embajadores de la marca y bajan constantemente a sus equipos la cultura genial. Entonces yo creo que a partir del liderazgo, o sea, es la, digamos como una de las de las maneras de garantizar que esa cultura se vive. Los líderes permanentemente nosotros los estamos formando a través de nuestra escuela de liderazgo, los estamos formando permanentemente para que lleven.

Esa cultura y para que la bajen permanentemente. Al fin y al cabo ellos son los responsables. Cuando llega alguien nuevo al equipo, finalmente ellos son los encargados de poderlos meter bien dentro de esa cultura. Entonces por eso también los los formamos muchísimo y les damos herramientas para que lo puedan hacer. Pero definitivamente la cultura para que no sea maquillaje como dices tú tiene que estar metida en el ADN. No hay otra manera. O sea, yo no puedo decir que la cultura va por un lado y y digamos que que que el proceso por otro lado. Hay algo muy bonito con eso que tú estás diciendo porque nosotros no nos llamábamos gestión humana, pero cuando empezamos a incorporar ese concepto de cultura que dijimos nosotros no nos vamos a llamar más gestión humana, nos vamos a llamar cultura y talento. ¿Por qué? Porque es que gestión humana sí es un término que pueden utilizar las compañías, es un término muy bonito, muy acorde y y lo que y válido. Cierto, pero ¿qué pasa para nosotros? La cultura es la sombrilla de todo y debajo de la cultura está todo lo que hacemos: procesos transaccionales, hay hay procesos de pronto un poquitico más soft, hay de habilidades blandas, hay otros de otros conceptos ya más técnicos de formación. Entonces pero todo eso está bajo la la sombra de cultura. Entonces para nosotros la cultura es la sombrilla de todo. Entonces desde ahí se empieza como como a meter en el ADN más ese concepto que es que es la cultura, todo. La cultura es cómo caminamos, cómo nos movemos, cómo conversamos. Entonces es todo. Espectacular. Y si me pudieras contar como un poquito más de esas herramientas, ¿qué herramientas entregas tú si yo fuera hoy un colaborador que entra en una posición de liderazgos a Puntos? Sí. ¿Qué herramientas me entregas tú hoy como líder y como colaborador para seguir siendo promotor de esas estrategias y esas? Bueno, tenemos, digamos que a nivel del liderazgo, eh nosotros tenemos ya uno una una una un modelo de aprendizaje donde tenemos varios frentes, tres verticales y y en una de ellas está todo lo que es la escuela de de cultura y desarrollo, promoción y liderazgo. Entonces desde ahí lo primero que hacemos es decir usted es líder pues venga que esto le interesa a usted. Desde ahí le damos un montón de herramientas con algunos módulos.

Que tenemos dentro de nuestro dentro de nuestro portal de empleado. Ahí hay varios módulos que tienen que los líderes tienen que hacer de manera obligatoria donde se les explican qué es el modelo de liderazgo transformacional, ¿por qué? Que no es un concepto caprichoso ni porque nos pareció bonito, no. El por qué, le explicamos el por qué la palabra de liderazgo transformacional es el el estilo de liderazgo. Aquí hay algo muy importante y es que antes de eso hay un previo y es el proceso de selección. En el proceso de selección está clarísimo cuál es el líder que queremos en Puntos Colombia. Sabemos que no hay nadie con un 100% de nivel de ajuste al cargo, no lo hay. Pero sí sabremos quién tiene desde su ser más o menos esa estructura que pueda ajustarse a ese modelo de algo transformacional. Y ahí les decimos "Venga." Y yo lo acompaño con herramientas como decías tú a través del portal, cierto, con con esos módulos. Tenemos otras a través de la escuela también de cultura y liderazgo, también tenemos otras sesiones. Aparte, hoy estamos trabajando algo muy bonito que se llama El Camino del Genio que es toda la planificación del talento. Y dentro de esa planificación del talento vamos a tener, no hemos iniciado todavía, pero hay un segundo capítulo, una segunda fase donde van a entrar todos los líderes de esta organización y equipo directivo a formarse de una de, digamos un poquito más a nivel estructural, no técnicamente, sino muy estructural que sea más para paraos cada día, para que se conozcan mejor y puedan dar mejor, pues puedan dar más, que además me encanta como lo vas empatando porque entonces la cultura genial pero el camino del genio y vas estructurando digamos que todo alrededor de ese tema de cultura que me parece espectacular. De ese camino del genio un poco ¿cómo lo estás haciendo? ¿Estás buscando identificar a todos se le van a desarrollar las mismas competencias? El proceso es muy bonito y podemos darnos el lujo de decir hoy que ya estamos como en una primera fase donde todos los colaboradores de Puntos Colombia, el 100% tienen su primera etapa del camino del genio donde cada persona recibe como un regalo de Puntos Colombia donde le dice dónde están sus fortalezas, lo que tiene que desarrollar.

Y les vamos a dar su guía para que tengan un programa de autodesarrollo como mapa propio de Talentos. De acuerdo. ¡Espectacular! Y ahí obviamente está cuando hacemos este match, estas herramientas que nosotros les estamos dando ahí incluye la escuela de de cultura en donde entramos a formar y a cerrar brechas culturales que también puede haber, o sea, es que el hecho de que la gente viva esta cultura y la sienta no quiere decir que no tenga de pronto algunas brechas y pero es responsabilidad nuestra llegar a cerrarlas. Entonces obviamente les damos todas las herramientas para que a través del autodesarrollo porque es el 100% de los colaboradores puedan entrar, que además me encanta porque le das un por qué. En muchas compañías existen estos espacios posiblemente de formación, de desarrollo, una universidad corporativa, una escuela de liderazgo, pero que se quedan con los mismos cursos para todo el mundo. Entonces la gente de pronto no lo siente para mí, no lo siente personalizado. Entiendo yo que con este camino del genio logras personalizar esas rutas y darle un por qué importante a esa a esa gestión. Bonito porque no estamos excluyendo a nadie. El 100%. Yo tengo una historia muy bonita con los con los exámenes médicos, algo que es que es de ley, que es obligatorio y que son aburridores porque tiene que irse uno a sentar a hacer una fila y hacer, estamos hablando de los exámenes que son los los periódicos, cierto. Y una vez, eh, digamos que la gente, o sea alguien fue dijo "No me demoré como 3, 4 horas." Otra persona llegó y dijo "Sí me demoré 2 horas." Entonces los llamamos, les dijimos "Venga, ¿por qué la gente se está demorando tanto?" Ah, ese es el nivel, ese es el tiempo que tiene que esperar porque hay mucha gente, porque hay muchas empresas, pero si quieres yo te puedo ofrecer una atención VIP. Yo "¿Y qué es la atención VIP?" Entonces me dijo "Pues que los atendemos más rápido. Entonces si quieres tú me dices aquí en la..." Yo le dije "¿Sabes qué? Todos mis colaboradores son VIP, entonces para todos**." Entonces muchas veces nos olvidamos, hacemos internamente dentro de las compañías unas distinciones como si usted director le esto para usted, esto para para el resto. No, todos somos VIP como tal. Para mí son importantes absolutamente todos.

Entonces a todos quisimos darle este regalo del camino del genio para que se desarrollen. Y si estamos hablando que somos un área de cultura y talento pues tenemos que ser muy acordes y muy coherentes con ese nombre de cultura y talento. Espectacular. Y me has hablado Nati dos veces ya como del proceso de selección. Te has devuelto a eso en el tema de exámenes médicos, en el tema del proceso y me encantaría que habláramos un poquito de cómo empiezas tú desde ese proceso de selección. No solo a identificar ahorita me hablabas un poco de identificar en el proceso de selección esas personas que están alineadas a esa cultura genial o a ese liderazgo transformacional pero también cómo atraes tú a esas personas, a las personas con con el sello que tú desde afuera digas "Él tiene la vibra Puntos". La verdad es que nosotros dentro del equipo nunca hablamos de procesos de selección y entrevistas sino conversaciones. ¿Por qué? Porque en las conversaciones uno se da cuenta a través de las conversaciones si hablamos el mismo lenguaje. Es así de sencillo. Si yo llego con un derrotero de preguntas ya preestablecidas me va a dar una información pero yo no voy a tener la oportunidad de ir un poquito más allá, de mirar más allá de lo que la persona me está diciendo porque nos estamos limitando un guion. Cuando yo te invito a tener una conversación ahí sale de todo, cierto. Entonces es muy lindo porque es espontáneo, es abierto y solamente con una conversación yo logro identificar si estamos hablando el mismo lenguaje y si hablamos el mismo lenguaje pues vivimos en la misma cultura.

Espectacular Nati. Y en en muchas veces el tema de cultura también en ese cómo nos comportamos está muchas veces el el decir que no o el sacrificio, que yo creo que son esos grandes miedos cuando uno hace de pronto una declaración de cultura o de pronto una declaración de estrategia. ¿Hay alguna renuncia que hayan tenido que hacer ustedes frente a alguna acción, alguna estrategia, algo relevante que ustedes digan "Nos tocó decir que no o sacrificar esto o tal cosa y demás porque iba en contra de nuestra cultura y de como nosotros hablamos y somos o los identifican en el día a día?" Pues yo creo que yo creo que se identifican se identifican el día a día es que de esa manera si nos comportamos igual nos entendemos y las cosas fluyen. Si no siente uno que hay un poquito de fricción. Entonces nosotros muchas veces ni siquiera decimos "Esta persona tiene un enfoque, tiene nuestro dentro de nuestra cultura genial o no." La misma persona se da cuenta si encaja o no encaja que es que es el proceso más bonito. Está tan interiorizado en el ADN y sus mismos compañeros. Nosotros nosotros tuvimos aquí un líder que llegó con su estilo, está bien, y nosotros empezamos a tratar de de de hacer también como de cerrarle esas brechas y de todo. Sin embargo, cuando entró pues le costó un poquito y la misma, su mismo equipo le decía "Es que aquí en Puntos Colombia nos comportamos así." Dice "¿En Puntos Colombia?" El mismo equipo diciéndole a su líder que en otra que que en otras compañías dirían "No, qué miedo, yo cómo le voy a decir..." Se sentían con la tranquilidad y estaban tan seguros de su cultura que ellos dijeron "Venga, le está costando entrar a la cultura pero le vamos a ayudar." Y le ayudaron. Finalmente el proceso fue muy lindo porque le ayudaron pero lo cuento es porque desde el principio como que la misma gente la es guardiana de la marca y les di como "No, venga, no, así no nos comportamos. Nosotros nos comportamos así. No es que nosotros salimos los viernes a las 2 de la tarde, no nos ponga una reunión a las 3 que eso no es genial." Espectacular. Me encanta porque eso es una muestra de que esa cultura quedó bien implementada cuando es el mismo equipo y las mismas personas, no solo los líderes, quienes son guardianes de sin miedo, total, sin miedo y sin y sin y sin decir "Aquí me va a pasar algo, no."

Y que precisamente te hacía la pregunta porque pues en la conversación previa que tuvimos para programar y agendar como este espacio hablábamos un poquito que tú nos decías son los mismos colaboradores quienes levantan la mano eh o quienes dicen "Esto no se está sintiendo tan genial como mencionabas ahorita." ¿Puedes compartir algún ejemplo de algunas de esas situaciones en donde los colaboradores en su día a día logran cambiar el proceso o hacer que se alinee con la genial? Es que por ejemplo los colaboradores eh no son solo los líderes, los colaboradores también le ayudan a sus compañeros nuevos a que se metan en esa cultura. Dicen "Vení, es que aquí no se hace así. Vení, es que aquí nos comportamos de otra manera." Como que le dicen "Vení, es que por ahí no es el camino." Como que ellos mismos porque ven que que que dentro de esa cultura de pronto se están moviendo un poquito pero ellos mismos que le dicen "Oiga venga, no se pierda por allá, venga, véngase para acá." Entonces es muy bonito porque porque no es solo el líder el responsable sino que ellos también se sientan de manera muy natural de acoger a sus compañeros y y llevarlos como que estén todos como en la misma sintonía. Y me gustaría devolverme un poco esa estructuración de la estrategia y de la cultura, si nos devolvemos un poquito al proceso ya no a lo que se vive en el día a día, eh, y le estuvieras dando por ejemplo un consejo a otra compañía que de pronto apenas está en su proceso de fundación o que ya lleva mucho tiempo fundada y quiere hacer eh una transformación cultural, una nueva declaración de cultura, quiere hacer cambios en ese proceso. ¿Qué aprendizajes tuvieron ustedes? ¿Cómo fue ese camino? Eh, ¿qué elementos consideras que son superimportantes en esa conversación y en esa declaración para que sí funcione y que ellos también logren replicar esa cultura donde sea el mismo colaborador que dice "Vengan esto se está desalineando de lo que somos como cultura y de lo que somos como compañía?" Yo creo y aquí no ha funcionado, yo lo hablo a través de mi experiencia y es que cultura y talento es un pilar de la estrategia, no es algo que se declara, se habla pero ahí está, hace, es un pilar. Entonces al hacer un pilar participa de la estrategia de la compañía. Yo creo que esto es fundamental participar de la de la estrategia de del de trazar el camino. Cuando estamos trazando el camino en las en las planeaciones estratégicas muchas veces vemos que gestión humana no aparece por ningún lado, cierto, está es el área financiera, están las áreas Core, comercial. Esto no, humano aparece por ningún lado. Puntos Colombia siempre está en primera fila eh cultura y talento haciendo parte de de esa de esa trazada de camino, de de de poder ir todos como que estamos todos en la misma sintonía y bueno yo creo que que esa es una de las características y que podría decir yo desde mi.

Trabajo aquí en Puntos Colombia, desde mi experiencia personal, que ha sido muy exitosa. Y eso también ¿por qué ocurre? Porque el presidente de la compañía, la gerencia general es la primera que está ahí creyendo en el área de cultura y talento. Entonces baja completamente en cascada. Entonces la gerente general de esta compañía es una y la y la persona que estuvo anteriormente también siempre hemos tenido líderes que le creen a la cultura. Entonces claro, desde ahí ha sido exitoso porque baja, porque está en la estrategia, porque participa, porque actúa, porque participa de manera activa. Entonces claro, él arranca así desde un principio, hace más del principio y eso es casi que yo creo que un éxito garantizado. Total, espectacular Nati. En ese proceso también ¿qué pasa si de pronto yo hago parte de una compañía, no es mi caso, pero donde no me siento tan tranquila con venderle o no tengo unos stakeholders tan metidos en decirle "Sí le queremos apostar a cultura, queremos miren presupuesto para que hagamos temas de cultura, no sé, saquemos espacios en la en el tema de estrategia para hablar de temas de cultura?" ¿Qué de pronto indicadores o muestras de esos resultados han tenido ustedes y hoy pueden llevar tangibles a a un comité ejecutivo, a un comité directivo a decir estos son los resultados del tema de estrategia, del tema de cultura? Perdón, es que yo creo que los, yo creo que ese, eso es un muy buen punto porque muchas veces uno no tiene cómo demostrar cuando son, cuando son estos temas culturales, cuando es tema de gente que hay veces son tan de percepción. Entonces muchas veces el uno decir "Venga, es que yo no tuve tantos resultados por ventas, es que financieramente no, pero tú qué sí puedes llevar ya resultados de clima, cultura, tú lo llevas." Y y el y el NPS colaboradores nosotros medimos también NPS colaboradores donde donde la pregunta es eh usted recomienda Puntos Colombia como un lugar genial para trabajar, o sea son unos niveles altísimos de NPS. O sea, yo creo que que frente a eso una junta directiva a la que llevamos nosotros esos resultados a fin de año con esos indicadores pues no tienen nada que decir porque los resultados son ¿Qué más le mostramos? Claro, debido a esto no hay rotación en esta empresa. Yo no hablo de rotación.

Sino de fidelización que es un concepto que son dos conceptos muy diferentes. La gente me dice el nivel de rotación tuyo, yo le dije "No es que yo no lo mido porque no tengo." O sea es muy bonito. Es una rotación natural, cierto. Porque hay personas que se quieren ir afuera a crecer o se van a estudiar, bueno, pero muy son rotación muy natural. Pero que una compañía como estas es que tiene tanto talento en tecnología, en data, en ciberseguridad y son especializados, entonces que no roten, es es difícil. Pero ¿eso a qué se debe? Pues a a un trabajo cultural que la gente dice "No me quiero ir de Puntos Colombia, me siento feliz. Porque hay algo importante y es yo concilio mi vida laboral con la personal. Trabajar en Puntos Colombia me ha permitido conciliar. Entonces y nos sentimos psicológicamente seguros que eso es otra cosa, un tema de seguridad que tanto estamos hablando en este momento, el hecho de sentirme seguro en una compañía psicológicamente pues yo creo que que que es muy valioso. Yo creo que es una de los de yo creo que los aspectos más importantes que uno tiene que tener en este momento y y monitorearlo. Nosotros lo monitoreamos. Nosotros tenemos como beneficio un psicólogo clínico permanente. La gente puede ir y pedir su psicólogo clínico si quiere y y la y es así. Uno que uno creería que no, pero la cantidad de gente que solicita la cita con con psicólogo clínico es muchísimo, no necesariamente porque esté mal, muchas veces es quiere simplemente hablar. Entonces eso es bonito y eso le ayuda finalmente a que se sientan también en un entorno psicológicamente seguros. Entonces yo creo que son una suma de cosas, no es una sola, es una suma de cosas pero que finalmente hace que la gente se quiera quedar, que la gente se sienta fidelizada porque dicen "Van más allá de yo ganarme un salario y y de y de y dar unos resultados." Vamos un poquitico más allá que yo creo que ahora hay que empezar a a mirar el tema muy 360. Perfecto Nati, no me parece espectacular y y lo que mencionas definitivamente es un hito tener equipos de tecnología fidelizados donde no haya ni siquiera que medir un tema de rotación porque lo que ustedes se preocupan es por la fidelización del talento, porque sean embajadores de esa cultura, porque haya una marca empleadora que.

Sea super coherente con lo que se vive en el día a día de la compañía. Si pudiéramos hablar un poquito de esa visión a futuro, ¿qué sigue para Puntos Colombia? Ya teniendo porque pareciera que tienen todo solucionado y todo resuelto. ¿Qué, qué se viene en ese futuro para ustedes? Sí, yo creo que lo por lo menos lo principal lo tenemos y es que haya una, haya un ambiente laboral cultural muy fuerte. Creo que eso es lo principal y eso ya lo tenemos hoy. ¿Qué estamos hoy? Nosotros en las encuestas anuales que hacemos vamos preguntando a la gente qué quiere. Es que es que gestión humana no hace su plan de acción y su plan de trabajo a nivel del año con lo que nosotros creemos que tiene que ser. Es lo que la gente quiere y pida. Entonces nosotros prácticamente como que a la carta les decimos "¿Ustedes qué quieren?" La gente hoy ¿qué nos está pidiendo? Formación, desarrollo. La gente la gente no está pidiendo más plata, la gente no está pidiendo más vacaciones, la gente está pidiendo formación, desarrollo, poderme desarrollar, poder crecer. Esto es una empresa digamos de una estructura que cada vez tenemos una estructura más plana, cierto. Estamos tratando nosotros trabajamos con metodologías ágiles, entonces eso hace muchas veces que mi paso siguiente no necesariamente sea hacia arriba. Entonces ¿qué? Claro, nosotros promovemos muchísimo el cambio horizontal. ¿Qué es un cambio horizontal? Puede que ni siquiera sea desde el tema económico pero sí es del tema de conocimiento. Y la gente quiere eso. La gente quiere conocimiento, quiere aprendizaje, quiere volverse cada vez más más integral. Entonces aquí hay gente que ha estado en tecnología y ha pasado a data. Entonces pasan de un área de tecnología donde se desarrollaron, aprendieron y hoy están en data aprendiendo del universo de la data que es grandísimo, que es nuestro mayor activo también. Entonces ahí están en un en un mundo grandísimo de aprendizaje donde se sienten contentos y de ahí pueden pasar perfectamente y esas posibilidades tratamos de promocionarlas muchísimo. Entonces hoy lo que nos está pidiendo la gente para responder a tu pregunta y hacia dónde vamos, mucho el tema de formación y desarrollo, muchísimo, qué es lo que la gente hoy nos está pidiendo. Bueno a ti me parece espectacular. Creo que.

Incluso cuando le cambias el nombre, yo digo esta es un área que verdaderamente no solo gestiona el talento humano sino que está al servicio del talento humano con todo lo que me has contado, pensar en cuáles son esos servicios que esperan de ustedes, cuáles esos servicios que esperan de la cultura genial, cuál es esa la carta que esperan en beneficios, en desarrollo y que de pronto posiblemente está mal conceptualizado eh en que los equipos de tecnología quieren es más plata, más eh rotan de un trabajo en el otro por conseguir digamos que crecimiento profesional y ustedes han logrado hacerlo dentro de la compañía. Entonces felicitaciones. Tenemos gente, perdón Juli, tenemos gente de tecnología que nació con Puntos Colombia y hoy siguen acá, o sea que y gente con con una experticia muy alta porque nosotros somos una empresa de tecnología, la columna vertebral de nosotros es tecnología, entonces gente con un conocimiento y aquí están y viven felices y es que yo por ahora no no me quiero ir de esta compañía. Entonces es muy bonito poderlos decir porque eso está eso va más allá de un salario, mucho más de un salario. Entonces también cada vez con con con esas ganas de que la gente diga o sea yo sé que llegar a la carta como yo lo decía ahora que no sé si es el término adecuado o no pero sí nos interesa que cada vez los colaboradores sean los que nos diuen los que nos marquen el camino hacia dónde quieren ir. Eso es una manera de fidelizar indiscutiblemente. Espectacular Nati que de pronto ya para cerrar consejo de pronto se me estará escapando algún tip, algo que quieras entregarle a esta comunidad de líderes que están siempre super atentos a escuchar líderes como tú que sean referentes en temas específicos y que este tema de cultura y estrategia sin duda siempre sale en las preguntas y en los temas que nos invitan a tratar. Bueno, yo creo nosotros nunca no nos podremos olvidar nunca que los resultados de una compañía se logran pero se logran con su gente motivada. No hay otra manera de lograrlo. Y yo esta frase la repito muchísimo y a todos los espacios que me invitan la la repito pero pero somos coherentes con eso. Yo soy coherente por lo menos eh con que eso se haga realidad, es decir que mi gente esté motivada para poder que lleve la.

Compañía al logro de los resultados. Entonces yo creo que esa sería como una frase para cerrar todo. Es decir, nosotros en la cultura ponemos en el centro de lo todo lo que hacemos las motivaciones, deseos de los colaboradores, está en el centro de todo lo que hacemos. La declaración que tenemos cultural habla de eso, de que es una que es una cultura ágil, innovadora y colaborativa donde ponen el centro a sus colaboradores. Entonces todo lo que hacemos en Puntos Colombia está alrededor de los colaboradores y lo más lindo es que los colaboradores como eso es genuino, los colaboradores responden a eso. Espectacular Nati, no, felicitaciones por todo lo que has logrado en este ejercicio de cultura porque sin duda los espacios, las personas, nosotros que hemos podido trabajando contigo en temas de marca empleadora y en esto hemos podido evidenciar la las personas están realmente conectadas con su propósito en Puntos, con trabajar acá, con disfrutarse su vida en el trabajo y te queremos felicitar en nombre de todos Magneto por todo lo que has logrado en este proceso y agradecerte enormemente por acompañarnos en este podcast. A todos que nos acompañaron el día de hoy, muchas gracias. Esperamos verlos en un próximo capítulo y que sean ustedes los próximos líderes de talento que nos acompañen acá. Gracias Juli. ¿Puedo decir una cosa? Claro, adelante. Bueno no, yo quisiera también darle las gracias porque esto no ha sido, esto ha sido una construcción en equipo y cuando hablo de equipo es con los líderes, los empleados, mi equipo de trabajo pero adicionalmente aliados estratégicos como ustedes que también nos han apalancado muchísimo en esta labor, sin ustedes también hubiera no hubiera sido no hubiera sido o puede que lo hubiéramos hecho pero el camino no es fácil. Entonces logramos hacerlo y logramos llevarlo a un nivel superior también gracias a aliados estratégicos. Ay, agradecemos mucho Nati ese reconocimiento. También felices de trabajar con ustedes. Muchas gracias a todos los que nos acompañaron hoy. Esperamos vernos en una próxima ocasión.

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