HRBP estratégico, RH e transformação digital

Introdução a Johanna Flórez: O papel do HRBP e do pensamento crítico

• Eduardo: “Como você está? Como eles estão? Que prazer ter você em mais um episódio de Coffee Break. Hoje compartilho uma conversa incrível com Johanna Flórez, uma CHRO apaixonada por transformar organizações, apaixonada pelo talento humano que, além de seu grande conhecimento, tem experiência em diferentes países, em vários setores e verticais. Johana, é um prazer ter você aqui. Obrigado por aceitar o convite.”

• Johanna Florez: “Não, muito obrigado e pelo convite também. Para mim, é uma honra poder acompanhá-los e compartilhar conhecimento, aprendizado e práticas.”

• Eduardo: “Que linda conversa vamos ter, Johana. Ei, eu gostaria de apresentar o tópico para você falar um pouco para o público, ei, esse perfil internacional, cidadão do mundo que você tem... Como Johana chegou ao México? Ei, um pouco da sua experiência e trajetória no mundo do RH, ok?”

• Johanna Florez: “Bem, olha, eu sou colombiano. Na verdade, moro na Cidade do México há mais ou menos 6 anos. Eu vivi, tive a oportunidade, para trabalhar, de morar em oito países. Na época, eu estava na Quala, que é uma empresa colombiana de mercado de massa, e foi aí que comecei minha função de RH aos poucos, certo? Como todo mundo já vê os grandes nomes de “Ah, a estratégia, o orçamento, tome decisões”. Não? Ou seja, literalmente, planta de produção, seleção de operadores, ou seja, a bota básica, básica, boné, sem maquiagem, sem unhas pintadas, 6 da manhã de plantão. Bem, com essa empresa, consegui acompanhar diferentes países, entendendo a cultura do país, o nível de maturidade e as necessidades. Bem, lá passei entre consumo em massa, farmácia, varejo, ei, sim, como diferentes indústrias. E bem, o México me cativou e é por isso que acho que ainda estou aqui agora.”

• Eduardo: “Que bom, Jonu, que prazer ter você aqui. Como você estava falando sobre De Quala, eu tinha uma pergunta sobre Bonice, uh, o ótimo produto, uh, ei, nas ruas, toda aquela rede de vendedores, eles foram recrutados por uma equipe ou eram mais parecidos com agentes de vendas? Como isso funcionou?”

• Johanna Florez: “Sim, não, eles já são como franquias, é um modelo de negócios que foi proposto no México e depois exportado para outros países, na verdade. E são franquias, ou seja, não são funcionários diretos da Quala, são franquias, que são pessoas que montam uma franquia para distribuir o produto e essa pessoa é quem contrata esses bonaiceros.”

• Eduardo: “Que incrível e que boas experiências, certamente, desses momentos, hein. Em outras conversas, fiquei impressionado com o quanto você é apaixonado por essa figura dentro dos organogramas, sei lá, relativamente moderna ou não, do parceiro de negócios, certo? Do HRBP, muitas vezes, bem, o papel tem o nome, mas eles não fazem justiça diariamente ser esse verdadeiro parceiro de negócios, certo? Este é um parceiro de negócios. E eu gostaria de começar perguntando, uh, por que você acha que às vezes os Recursos Humanos são vistos mais como alguém funcional, operacional e não como um aliado comercial?”

• Johanna Florez: “Para nós mesmos, ou seja, para o HRBP. A primeira coisa é porque acho que muitas vezes permanecemos transacionais ou operacionais. Então, é para a grande maioria das pessoas quando você pergunta a elas no RH: “ah, sorteios, jogos e shows” ou “apenas contratações” ou “apenas pessoas”, em outras palavras, como se essas fossem suas três funções. E me diga o que você faz. Em, mas acho que, além de 'me diga o que você faz', é como compramos a mesma maneira de operar. Portanto, não nos sentamos na cadeira ou achamos que não podemos sentar na cadeira com o CFO, com o diretor de marketing ou com o diretor comercial para fazer parte da estratégia da empresa. Então, acho que geralmente permanecemos como Recursos Humanos, a transacional, a operacional, porque nós mesmos também atribuímos essa posição, uh, ou peso à posição, certo? Então é como, bem, é só quando você me liga que eu estou aqui. Por outro lado, o parceiro de negócios é: não preciso que você me ligue, conheço o negócio, conheço você como líder e qual é a sua necessidade, estilo de comunicação, o que a empresa precisa agora e para onde está indo. Combinando essas quatro variáveis, é quando você se torna um parceiro. Mas muitas vezes eu digo: 'não, porque eles não vão acreditar em mim, eu simplesmente não sei se isso corresponde a mim', porque não importa, eu sempre digo como acreditar, ou seja, se você não acredita, ninguém vai acreditar e é por isso que muitas vezes continuamos transacionais.”

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Superando a visão transacional de RH: a essência do HRBP estratégico

• Eduardo: “É incrível como, às vezes, podemos ser o mesmo obstáculo, não é? E antes de seguir em frente, provavelmente há membros da platéia que não têm certeza sobre esse papel do HRBP, que às vezes também é confundido com o RH do escritório da BP, não é? Ei, mas bem, nesta estrutura, uh, ei, como você resumiria isso? Como você explicaria primeiro, talvez em um nível teórico, o que é HRBP, hein, e depois o que você considera serem os elementos que formam um bom parceiro de negócios do lado do RH?”

• Johanna Florez: “Bem, eu acho que o que é ou o que faz de você um bom HRBP? A primeira coisa é que você precisa conhecer o negócio, sem dúvida. Em outras palavras, você tem que ir operar, sentar, entender o que as pessoas fazem, como elas fazem, o que faz a diferença no negócio. Em outras palavras, você precisa conhecer a proposta de valor da sua empresa para falar a mesma língua que a empresa fala. Então, a primeira coisa a fazer HRBP e não apenas como RH, é que você precisa conhecer o negócio. Essa é a primeira coisa. Em segundo lugar, acho que você precisa saber muito bem ou pelo menos ter clareza sobre quais são as políticas de RH, porque você precisa construir uma ponte, ou seja, quando você me diz que fazer um HRBP constrói pontes entre as necessidades do negócio, entre as políticas e os objetivos corporativos, é isso que fazemos e, para isso, você precisa ser um especialista.”

Como a HRBP conhece o negócio: indo para o campo e vivendo a realidade

• Johanna Florez: “Em outras palavras, você precisa saber o que a empresa está fazendo, para onde está indo e bem quais são suas políticas. E é nesse processo que você precisa se mover. Obviamente, também acho que há um quarto fator: ter a capacidade de criar confiança e inspirar outras pessoas. Em outras palavras, fazemos algo como “paz”, ou seja, conseguir influenciar sem autoridade. Ninguém no RH diz: 'Estou no comando... 'bem, em algumas empresas, mas 'sou responsável por 2000 pessoas'. Não? Certamente o CEO é responsável por 2.000 pessoas, aquele responsável pelas operações, uh, 1000, eu não sei, aquele responsável pelas vendas 500. E nós, como HRBPs, o que temos que fazer de uma maneira diferente é alcançar influência sem autoridade. Mas para isso você precisa conhecer esses três pilares: seus processos, o negócio e os objetivos.”

• Eduardo: “Muito importante. E esse impacto, na verdade, parece incrível para mim, influenciar sem ter a hierarquia direta. Há alguma dica prática? Alguma tática específica que tenha ajudado você em sua jornada, Johanna?”

• Johanna Florez: “Que boa pergunta. Ei, olha, acho que, pela minha experiência, o que funcionou para mim pessoalmente com oito países, quatro indústrias e, estrangeiras, mulheres, acho que a primeira coisa é acreditar nisso. Quero dizer, definitivamente a segurança de Ei, eu tenho que contribuir, certo? De um ponto de vista orgulhoso e humilde, eu sou RH e você faz o que eu digo, porque é aí que você fica, como na política, no livro, na teoria. É como se, acredite nela, você pudesse ser influente e estratégico. A segunda é que você precisa ter um ouvinte super alto e super ativo. Em outras palavras, sem ouvir a resposta, você vai me dizer e eu já sei a resposta, é bom, o que ele está me dizendo em segundo plano? Porque às vezes as pessoas fazem solicitações para você, mas elas também entram nas entrelinhas por causa da complexidade do mundo corporativo, não, eu não posso ter essa conversa difícil, não posso dizer isso de antemão, não posso confrontar, depende das culturas. Mas, em geral, o mundo corporativo tem um toque político importante. Então, o que funcionou para mim? Bem, a primeira coisa é acreditar, pois tenho uma maneira de contribuir. O segundo é um nível importante de ouvir e ver além do óbvio, ou seja, não só o que você está dizendo para mim, mas como você está dizendo isso para mim, quantas vezes você me disse, quais adjetivos, quais palavras, hum, sim. E o terceiro, eu acho, é consistência. Ei, não pode haver meia polegada de distância entre o que você diz e o que você faz como HRBP. Porque isso mina toda credibilidade e é aí que eles vão te tornar tático, onde vão te tornar operacional. O relacionamento se torna exatamente um cliente, um fornecedor interno e não um relacionamento corporativo.”

• Eduardo: “Que sensato. E pensando nisso, conhecendo a parte do negócio, porque bem, as formas de retornar ao HRBP, existem pessoas que vêm da atração de talentos, ou seja, de uma área específica do RH, ou existem pessoas que vêm do negócio e assumem essa posição. Ei, o que ajudou você a absorver o negócio? Não? Além dessa escuta ativa, que eu acho que é uma boa superpotência.”

• Johanna Florez: “Sim, acho que pessoalmente, como em todas as empresas que eles me ensinaram, mas acho que a primeira coisa quando comecei muito jovem, que considerei para eles, muito pequena, como uma seleção de operadores, uma fábrica de produção, era estar perto das pessoas. Quero dizer, como você entende o negócio? Bem, vivendo isso e as pessoas, os líderes, certo? Controles do meio, 'para baixo', para baixo, para baixo, na base. Sim, porque à medida que você cresce ou há uma hierarquia maior, você perde um pouco do contexto e dos detalhes de como as coisas acontecem. No final, você só chega ao resultado e perde de acordo com o nível de esforço. Se houver esses “obstáculos” ao longo do caminho, você não sabe o que está acontecendo. Então, minha recomendação e o que funcionou para mim quando mudei de posição, quando mudei de empresa, mudei de setor é boa, quero ir para o campo, quero ir com pessoas, vou fazer sua sombra, você faz seu trabalho normal, só quero entender o que está fazendo. Isso me permite viver o negócio a partir da realidade, não da teoria, onde, oh não, olha, eu sei que somos um varejista e temos 1700 lojas e, como somos o empregador número três no México, não, é divino. Então, bem, vamos à loja, então o que um vendedor enfrenta? O que uma pessoa de logística enfrenta? Porque isso também permite que você, do ponto de vista do HRBP, entenda o que você precisa, que tipo de perfis você precisa. Então você diz: 'Ah, não, é só que ele não é o mesmo que vai servir a um diretor que vai servir a um operador', eu vou inventar tudo, de chefe a pessoa de RH ou supervisor.

• Além das políticas: critérios, curiosidade e bom senso em RH

• Johanna Florez: “Então, funcionou muito para mim conhecer o negócio. A segunda coisa é manter vivo o nível de curiosidade. Às vezes, no RH, compramos o “É o que diz o procedimento” e, como eu também o usei muitas vezes, devo dizer que funciona para mim o “não é que a política manda que a porcentagem do aumento só pode ser essa”, ei, que você não pode pular de sete posições para cima. E isso tem uma razão de ser, é claro, que é cuidar da meritocracia, é cuidar das pessoas até porque você pode queimá-las se as cultivar muito, bem, cedo. Ei, mas às vezes ficamos com aquele “diz a política”, é claro, e perdemos nosso senso de curiosidade porque, bem, já está escrito, não é? É isso mesmo. E esquecemos algo do outro lado: o que faz uma pequena diferença, especialmente nesses tempos de tecnologia de IA, é o julgamento e o bom senso. Não é mais tão comum.”

• Eduardo: “Claro, não é tão comum.”

• Johanna Florez: “E acho que esse é um dos riscos que temos com a IA, porque você usa o GPT ou quem quiser colocar nele, certo? Você faz a consulta e ele analisa o livro, ele te dá o resumo, a tabela comparativa, mas há algo que ele nunca vai te dar: bom senso e julgamento. Ok, mas além da política do que está escrito, o que está acontecendo? Posso fazer uma exceção? Isso tem algum impacto de alguma outra forma no clima, na rotatividade, na produtividade da equipe, nos valores? Sim Então, acho que é por isso que eu misturo tudo com tudo, porque eu digo que você precisa ser curioso e não é que você mantenha as políticas como um desafio, mas elas devem ser atualizadas. Em outras palavras, não, eles não são indeléveis escritos no papel, mas sim, “ei, isso é, mas...”

• Eduardo: “E as regras estão a serviço das pessoas e não o contrário, certo?”

• Johanna Florez: “Exatamente. Então eu acho que, ou seja, conhecer o negócio saindo para o campo e estando perto de pessoas básicas, literalmente, e de lá para cima, bem, ter curiosidade sobre, bem, sim, mas por quê? E como, como chegamos a fazer isso dessa maneira? E isso pode ser feito de forma diferente? Ei, quem é a concorrência? E como você se sentiu? Ou seja, como não perder a curiosidade e, acima de tudo, porque...”

• Eduardo: “Imagino que nos líderes empresariais eles possam facilmente perder essa sensação, aquela sensação do campo de batalha, certo?”

• Johanna Florez: “Acho que não faz parte facilmente da estrutura organizacional, porque, no final, você, como líder, terá 20 frentes abertas e terá que decidir a qual delas dedicará mais tempo ou se funcionará, e certamente porque nessa lógica de produtividade financeira que uma empresa precisa ter, no final das contas, é bom que isso tenha um custo, hein, tem qualidade de reputação, é legal, não sei, sim, ah, bem, se Juan e Pedro lutaram no Não, obrigado, mas não consigo chegar lá, então acho que faz parte do processo”.

• Eduardo: “Que interessante porque, ei, fico com a imagem do HRBP como um olho no campo de batalha que está informando o líder empresarial e está começando a se reconciliar e a administrar.”

• Johanna Florez: “Sim, no que você diz que o estamos informando, acho que temos alguns desafios importantes e é hora de ser totalmente equânime, porque tudo pode acontecer e aconteceu comigo, ou seja, daquele que vem e me diz e eu pergunto a ele: 'E por que você está me dizendo? ', porque ele vem e me conta com uma intenção não muito boa, não é? 'Ah, não é que ele vá mandar Juan ouvir Pedro e então Mengano sai, oh, questionado, admoestado', certo? Em outras palavras, acho que no RH temos, por exemplo, um processo bonito e desafiador, que é a linha honesta ou, sim, as linhas de reclamação. Sim, muitas vezes você também se depara com 'ah, eles apresentaram a queixa e, quando você inicia a investigação, percebe que basicamente era apenas mais uma questão de não se darem bem, eles tinham diferenças nos estilos de pensamento'. Então, é por isso que eu digo que é muito importante manter esse equilíbrio de “ok, toda versão tem duas faces”, isso é perfeito. Em, e do ponto de vista da justiça, também acho que um dos desafios de RH de “ah, bem, estou surpreso com o que você está me dizendo” é você dizer: “Uau, quero dizer, se você me diz isso de fora, eu não sei, como? ', mas na função de RH eu tenho que ficar calmo, porque as pessoas, dependendo de como eu reajo, também vão se sentir assim. Quero dizer, posso dar um exemplo, em um dos meus desafios mais recentes, a transformação digital, e houve um momento de incerteza quando você disse: “Bem, se vamos conseguir ou não, vamos conseguir, mudar uma empresa de 125.000 pessoas, uma unidade de negócios de 2.000 e essa é a mudança do processo, é a mudança de tecnologia, é a mudança de liderança, tudo ao mesmo tempo. 'E um diz: 'Bem, nós não sabemos. '

• Eduardo: “E você acha que estamos no caminho certo?”

• Johanna Florez: “É claro que sim, mas porque estou ciente de que, no final, as pessoas precisam de um pouco de paz de espírito que os líderes lhes proporcionem. É claro.”

Bloco

• Johanna Florez: “Então, é por isso que digo que acho que também há uma mistura de responsabilidade e um desafio importante de saber o que usar, o que, como e quando usar essas informações e com quem.”

• Eduardo: “E com quem, para o bem da organização e das pessoas que às vezes têm uma visão menor, certo?”

• Johanna Florez: “Exatamente, exatamente. Ei, e eu adoro que você comece a abordar esse tópico de transformação digital, ei, mas antes de irmos lá, se você tivesse que escrever uma carta para o Papai Noel ou o desenho do HRBP ideal, ei, quais habilidades você precisa ter? Quero dizer, acho que já estamos destacando isso na conversa, mas o que um HRBP precisa ter para se destacar dos demais e se tornar realmente diferente?”

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IA e pensamento crítico: capacidade analítica como diferencial em RH

• Johanna Florez: “Bem, acho que o assunto de pensamento crítico, porque todo mundo... Quer dizer, eu vou ouvir todas as versões. Então, nessas versões, eu tenho que ter um pensamento crítico para dizer: “Ah, eu entendi que isso foi um mal-entendido pessoal e não preciso agravar nada, passa e o tempo vai resolvê-lo ou você o resolverá de boa vontade” ou “Eu entendi que há um potencial risco legal, financeiro e tributário aqui.” Então, ok, eu tenho que administrá-lo, mas também acho que a primeira coisa que pode seja diferente, além do que já falamos é curiosidade, consistência, conhecimento do negócio, pensamento crítico, uh, ser capaz de se diferenciar quando você Tenho que escalar, ei, quando você tem que agir alguma coisa, às vezes você não escala, mas precisa acionar algumas ações ou às vezes não precisa fazer nada. E eu sinto que nesta última opção, às vezes o RH tem dificuldades porque temos um falso paradigma de 'sempre temos que fazer, sempre, eu sempre tenho que resolver'. Então as pessoas vêm e eu faço isso porque elas precisam de algo, porque eu tenho que me mudar, porque... e às vezes elas só precisam conversar. Claro, sim. Então, acho que é uma competência básica de um HRBP para o meu gosto, com minha experiência, que faz a diferença e, como um HRBP memorável, em que as pessoas dizem: “Ei, esse homem é meu parceiro”. Em outras palavras, seu parceiro estratégico de negócios é realmente um pensamento crítico, onde você tem a capacidade de se diferenciar quando precisa agir ou simplesmente calar a boca, expandir ou, bem, coisas diferentes. Hum, o segundo, eu acho que é disso que estamos falando sobre o assunto de Influência sem autoridade. Em outras palavras, no final, nós, como HRBP, não fazemos nada, as pessoas ficam com urticária, mas quero dizer, o que eu faço é ouvir você, entender a política, propor a estratégia, mas se o chefe não quiser executá-la, não posso fazer nada. Quero dizer, vai ficar no papel. E é por isso que, muitas vezes, as mudanças organizacionais ou as atualizações do sistema e as políticas permanecem lá porque o chefe não termina de comprá-las para você. Então, acho que a questão de influenciar sem ter autoridade é básica.”

• Eduardo: “Quão importante porque não é apenas criar coesão, mas também fazer as coisas acontecerem sem que você seja capaz de executar, exatamente, não é? E, finalmente, para fechar essa parte dos HRBPs, quanto, porque também o relacionamento, embora seja com o negócio, é então com os especialistas em atração de talentos, desenvolvimento organizacional, remuneração, em outras palavras, os COEs, quanto um HRBP pode ajudar a realmente especializar esses COEs, que podem conhecer a realidade do negócio e que podem, digamos, aumentar o nível, certo? Ei, ei, nesta construção de pontes, porque você tem que atuar dos dois lados, que papel o HRBP desempenha com os CEOs?”

• Johanna Florez: “Tudo. É a orquestra principal, em outras palavras, é como o eixo central da coordenação. Porque, no final, o CEO mudará dependendo do que eu lhe disser. Então, eu tenho que fazer com que meu CEO conheça meu negócio muito bem, meu negócio muito bem. Porque às vezes o que acontece conosco com os CEOs é que eles são muito especializados e vêm de um único ângulo. Quando você está com o HRBP, você diz: 'Eu tenho todas as frentes', ou seja, oito frentes abertas de todos os processos e necessidades. Então, acho que uma das maneiras que funcionou para mim é andar de mãos dadas com o CEO, ou seja, não separar como você é CEO e eu sou HRBP. Olha, no final das contas, somos RH, independentemente de você ser mais especializado ou não do que eu. E também é como dar a eles a credibilidade e o apoio de Ei, eu vou te apoiar, é claro. Temos que nos alinhar primeiro, certo? Isso faz sentido para o negócio, se existe uma política que eu não conheço, em um exemplo eu criei um exemplo recentemente, 'ah, bem, vamos fazer alguns workshops de gerenciamento de mudanças, a metodologia diz que o workshop tem que durar 7 horas porque é isso que garantirá que todos aprendam, escrevam, voltem e repitam', certo? Você me diz, eu te digo, nós dizemos isso a nós mesmos. E eu digo a ele: 'Ei, quando estou em um negócio digital em que meço isso por segundos, a página fica inativa por 2 segundos e, para mim, eu já perdi milhões, milhões de pesos e dólares. Você quer que minha empresa dure 7 horas? Não, isso não vai acontecer. 'Em outras palavras, e eu digo isso com a intenção de construir, de como realizamos o workshop, como você faz sua metodologia, mas também super ajustada à realidade, porque eles não são medidos em horas, são medidos em segundos. Em seguida, multiplique os segundos de uma hora por 7 horas. Claro, sim, então acho que isso sempre pode ser alcançado andando de mãos dadas, ou seja, super companheiros de equipe. Em, super colegas de equipe.”

• Eduardo: “O que? Ei, e talvez para ser um pequeno defensor do diabo, por que a empresa não vai diretamente para os CEOs?”

• Johanna Florez: “Porque os CEOs não têm uma visão geral do negócio, das necessidades e da estratégia.”

• Eduardo: “OK, sim.”

• Johanna Florez: “Então, eu digo, isso poderia ser um caminho rápido, é claro. O problema é que eu vou às vendas diretamente com o especialista em atração e talento e digo: “Eu preciso disso”. É claro. Isso pode ser alcançado, é claro que você pode, porque o que você pode fazer é transformar o CEO em seu relatório funcional. É claro Então você diz: “Eu não vou me envolver, não se preocupe, você é um bom negócio, se isso dá à empresa uma sensação de agilidade, faça-o. Eu me alinho internamente com o CEO e digo: 'Ah, bem, então você é a 'fachada' da empresa e, internamente, nós vamos nos alinhar. 'Antes de prosseguir com a empresa, já tivemos uma reunião, nos alinhamos, você sai com a empresa e, quando chega, minha reunião está concluída. Quero dizer, pessoalmente, funcionou assim para mim, em outras palavras, quando digo que a posição de parceiro de negócios não se torna simplesmente um bloqueio da burocracia, mas sim que ela encontra essa dinâmica de agilidade para cada uma das unidades de negócios.”

• Eduardo: “Exatamente.”

• Johanna Florez: “Isso é o que eu lhe disse no começo: vá com humildade também. Em outras palavras, acredite, mas não na posição de poder de “Eu sou o parceiro de negócios e ninguém pode falar com meus clientes” ou “ei, diz a política”. Não, não, porque então eu seria um 'bloqueador'. Sim, então funciona melhor para você se você for diretamente ao CEO, aos especialistas, isso é perfeito. Sr. Especialista, esse cliente se sente mais confortável assim, então você tem a reunião e nos alinhamos internamente porque, no final, somos a mesma área. Então eu digo, está tudo bem e acho que parte disso dos Recursos Humanos tem um superpoder que pode ser muito positivo ou muito sombrio.”

• Eduardo: “OK, sim.”

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A superpotência do RH: uma área transversal e estratégica para a transformação

• Johanna Florez: “E é, eu digo, que somos a única área transversal, somos o núcleo, porque podemos sussurrar no ouvido do presidente ou do operador, nenhuma outra área pode fazer isso. Então eu digo que é um superpoder porque, dependendo de como eu digo, quando eu digo isso, as pessoas vão se acalmar, as pessoas vão se acalmar, as pessoas 'Ah, bem, é isso, ok, eu vou fazer isso'. Ei, ou não. Ou posso ver mais: todo o barulho que Juanchito Pérez disse que não gostava da comida na sala de jantar. Traga-me Juanchito Pérez se eu estiver pagando petrodólares. Ei, é por isso que eu digo que temos um superpoder e isso vai sussurrar no ouvido do operador ou do CEO.”

• Eduardo: “Sim, se você fizer o papel de ouvir bem e ter essa influência sem hierarquia, isso pode ser muito poderoso.”

• Johanna Florez: “Exatamente. Ou muito escuro. Para criar essa coesão, para fazer as coisas acontecerem. Você teve que viver muito tempo no papel do departamento digital da Coppel, uma empresa com mais de 120.000 funcionários? Acho que hoje todas as empresas em alguma linha estratégica, essa tecnologia, transformação digital, implementação de inteligência artificial, qual papel o RH deve desempenhar nesse processo de transformação, de adoção de tecnologia?”

• Johanna Florez: “Acho que a primeira coisa é prevenir. Em outras palavras, antecipar é que eu conheço a cultura da minha empresa, então eu sei o que vai custar mais para eles nesse processo de transformação digital. Ei, eu sei o quanto isso vai te custar internamente, ei, antecipar é, bem, e isso é tão fácil, quero dizer, é prático, literalmente a dois cliques de distância ou eu vou fazer 20 cliques. Ei, e é isso que nos permitirá alcançar a coesão, porque nesse processo de transformação digital, como eu disse antes, você não faz nada se os líderes não estiverem “a bordo”, ou seja, se a posição de liderança não estiver totalmente de acordo que isso é benéfico, no que é necessário fazer neste momento e não é consistente em dizer, em fazer. Quero dizer, bem, eu digo isso, mas eu saio e realmente tenho a reunião, eu mudo o processo, até eu. “Oh, bem, acontece que as reuniões têm que ir além dele e antes eu gostava das minhas reuniões de 3 horas e depois não gostava. Homens, agora são 45 minutos.” Não? E eu respondo perguntas. Muito obrigado Sim, levante a mão como se fosse uma pergunta de presente e diga “obrigado, obrigado e não vamos respondê-las agora”. Ou seja, eles dão um exemplo literal de e do líder, mas obrigado, ou seja, desse nível. Então, acho que é assim que se antecipa, antecipa e compreende a cultura.”

• Eduardo: “Eu imagino. E o que você disse que acontece é que às vezes a iniciativa vem das áreas do negócio e os líderes não concordam e então o RH pode ajudar a vender a ideia ou vice-versa, a iniciativa vem da liderança do negócio e as outras equipes não querem fazer ou adotar tecnologia, processos, ei, o que é mais difícil uma ou outra?”

• Johanna Florez: “Ah, olha, eu acho que é muito mais difícil, uh, quando o... ah, eu não sei, eu ia dizer isso, mas funcionou para mim, para mim pessoalmente, quando o líder não vê a importância de eu dar o 'empurrão' de baixo. Tudo bem, eu digo a ele: “É perfeito, estou ouvindo, não vou lutar com você.” Quero dizer, por quê? “É perfeito, vamos fazer uma reunião com seu pessoal e vamos perguntar a mesma coisa.” Isso é automaticamente um exemplo de influência sem autoridade, eu não te contei. Então, em teoria, é muito mais fácil para o líder dizer: “Ah, como se houvesse um pouco de barulho.” Em outras palavras, no submundo, o que eles dizem acaba sendo real. Em, então eu acho que às vezes pode funcionar para nós como RH de: 'bem, não se preocupe, não preciso impor, não preciso parar com a política, o mandato, a posição de RH é poder', mas sim entender o negócio e alcançar como se, hum, digo eu, pudesse ser muito mais fácil fazer isso do que o líder, porque não há outra opção, pressão social. Quero dizer, ei, 200 pessoas estão te dizendo, você tem que empurrar dessa maneira, eu não sei. Em outras palavras, na estratégia você certamente desenvolveu habilidades corporativas, você entende que em algum momento, se há algo que todo mundo está dizendo, é porque há algo que realmente está acontecendo, certo? Então eu acho que é um pouco mais fácil. Não estou dizendo que é fácil, quero dizer, é mais viável, mas você ainda precisa saber como fazer a reunião para que ela não seja armada, então é um sindicato, certo? Eu digo isso como uma caixa de galinhas que não, não, não, hum, porque depois há outros efeitos colaterais, ambiente de trabalho, rotatividade, como um efeito de debandada, então isso vai acabar, o que acontece? Quer dizer, eu não sei, certo? Por outro lado, quando o líder não quer, acho que é mais difícil. Claro, porque a primeira coisa é que nessa posição de RH certamente, uh, nós somos os seguintes, ou seja, eu sou Pepe Grillo, mas hierarquicamente certamente você é, bem, ele é meu chefe. Então, essa posição de Pepe Grillo também requer algumas habilidades em como eu digo ao meu chefe ou CEO ou ao sênior ou ao diretor ou ao presidente que está vivendo o que ele está me dizendo, mas isso não vai nos levar a nada de bom, não é? Então eu acho que é mais desafiador, ou seja, convencer o líder por causa de tudo, por causa do custo político, por causa das habilidades que você precisa, e também por causa de como saber, saber ler muito bem quais são os 'motivadores' da pessoa com quem você está falando, não há líderes de líderes e há um que é um número supertransacional, certo? 'Olha, você sabe o que? Só que, se fizermos dessa maneira, vamos economizar 20 milhões”, diz ele, não vai me perguntar mais nada: “Ah, é isso, quanto tempo vai demorar? 'Há outro que me diz: 'Não, como você chegou ao processo? 'Então eu digo, se você não estruturar bem a partir daí, sim, é claro, você tem que entender muito bem quem é sua contraparte.”

• Eduardo: “Brutal, brutal. A verdade é que é mais fácil falar do que contar e vejo você com meus olhos lembrando várias experiências. Ei, Johanna, hoje há um 'boom' na inteligência artificial, quais desafios você acha que ela tem? Obviamente, as organizações têm desafios na implementação da tecnologia, mas quais desafios você acha que as áreas de RH têm na implementação da tecnologia?”

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Desafios tecnológicos em IA

• Johanna Florez: “Tem de tudo. A primeira coisa em geral na América Latina é boa, e uma mentira, se eu acho que a própria Europa existe, ou seja, uma grande parte do mundo, o RH tem medo de dados. Então, mas, uh, o 'ROI', mas o 'EBITDA', mas o volume de negócios, ou seja, não como, sim, o quê, mas não. Então, ei, acho que a primeira coisa é como não ter medo dos dados e é como, quero dizer, não se preocupe que o RH possa estar lá, pode ser uma ferramenta e não vai substituí-lo só por causa do que eu digo, julgamento e bom senso, certo? Quero dizer, tipo, a segunda coisa é que você tem que ter dados e conhecer o negócio muito bem. Acho que existe uma ameaça e não só para o RH, em geral para todos nós que usamos IA e é que hoje o que eu vejo acontecendo é que as pessoas fazem uma consulta, ou seja, entram no ChatGPT, ei, a capacidade das pessoas de fazer perguntas melhorou, não é? Ou seja, não de análise, mas de fazer perguntas para obter uma resposta mais próxima do que eles estão esperando, certo? Mas o que eu vejo acontecendo é que as pessoas estão considerando isso uma verdade. Então, “ah, bem, o ChatGPT cria o plano de clima de trabalho para eu reduzir a rotatividade”, não, é uma maravilha que em 2 segundos você tenha um plano, indicadores, atividades, tempo, em outras palavras, tudo, hum, e não é como um clique duplo de uma análise genuína do que você está me propondo, isso se encaixa na minha cultura organizacional? Está de acordo com o cronograma da minha empresa? Talvez seja a melhor busca por blogs, recomendações, o que está no Google, certo?”

• Eduardo: “Exatamente.”

• Johanna Florez: “Em outras palavras, você diz: 'Dê-me um resumo dos 'documentos' de RH de Harvard e, com base nisso, defina uma estratégia para melhorar o posicionamento da marca empregadora. 'E ele diz: 'Levaria um mês para baixá-los, aprendê-los, entendê-los, não sei o que'. E acho que o que resta é 'Ah, bem, eu entendi o plano'. Ah, é isso, aqui está. é. E essa validação de que a inteligência artificial está fazendo o que você precisa, porque está apenas respondendo perguntas. Então, acho que existe um desafio importante: continuar melhorando a capacidade analítica. Acho que as pessoas melhoraram no que perguntar, certo? Porque quando ela apareceu pela primeira vez, era como: “É só que ela não responde o que eu quero”. Não, porque no México eles têm um ditado de que eu gosto muito, que é “perguntar é dar”, o que você pediu que ele lhe desse? Não. Quer dizer, acho que as pessoas melhoraram mais, assim como o algoritmo, é claro, certo? Em outras palavras, como se alimenta das pessoas e do que você está inserindo, o algoritmo está criando seu próprio perfil e, dependendo disso, ajusta as respostas que você deseja ouvir. A questão é: o que acontece quando você fica com o que quer ouvir? Você perde a perspectiva do mundo. Sim, sim, não há ninguém para contrabalançar você, é aí que eu digo, pensamento crítico, por favor. Ou seja, use-o. Sou fã de IA, sou fã de dados, sou fã de tecnologia, de BI, de tudo, mas sempre tenha seu próprio julgamento, então pergunte a si mesmo: ela responde o que eu preciso? Para que eu preciso disso? Sim, mesmo que isso simplifique um processo fenomenal, mas isso realmente tem o impacto necessário nos negócios e nas pessoas?”

• Eduardo: “Exatamente. Que ótima recomendação, Johanna. Gostaria de encerrar com o que você recomendaria a um líder de RH que está começando a ter um projeto de transformação digital, um projeto de implementação, ou seja, desempenhar esse bom papel como aliado de negócios, sim, em termos de inovação, em questões de tecnologia?”

• Johanna Florez: “Acho que a primeira coisa quando há um projeto de transformação digital ou tecnologia é que, como RH ou Pepe Grillo, temos que nos perguntar. Qual é o propósito, para que serve esse projeto? Não? Porque, em outras palavras, trabalhei com TI, trabalhei digitalmente e posso te vender o projeto divino, ou seja, como vendedor, você sai com tênis que não precisa e diz: 'Ah, depois que eu já os comprei, nunca vou para a academia, não preciso deles'. Então, acho que garantir que a transformação digital ou a implementação de novas tecnologias seja a coisa certa e menos dolorosa é qual é o propósito? E eu acho que essa pergunta é muito diferente de perguntar, uh, o que eu preciso? Ou pergunte a si mesmo: quais benefícios isso me traz? Ou qual é a tendência?”

• Eduardo: “Exatamente. Ou o que o concorrente está fazendo, certo? Ou quanto isso me custa? Ou quais economias vou gerar? Essas são as perguntas “de acordo com as regras”: quais são as economias? Qual é o custo? O que é produtividade? Qual é a eficiência? Ei, você vai estar longe ou perto da tendência do mercado? Sim, isso é divino, mas para quê? Por que vou fazer essa mudança digital?”

• Johanna Florez: “Em outras palavras, no México, a transformação digital tem sido maravilhosa em todos os setores. Acho que quem mostrou o melhor está no banco. O Bancomer há alguns anos, porque ficou muito preso à Espanha, e hoje parece que suas iniciativas de inovação já estão abertas, então, com esse clique, não sei o que. Mas a Coca-Cola também teve projetos maravilhosos de iniciativa digital. Na pandemia, ele fez um com os changarros de pedir sua coca, fazer o cardápio digitalmente. Então eu acho que a pergunta é sempre para que serve? Quero dizer, desculpe, o propósito.

• Eduardo: “Exatamente, para quê? E esse é o propósito?”

• Johanna Florez: “Quero dizer, eu só quero estar na moda porque todo mundo já usa IA, então eu também quero IA? Ou finalmente é por quê? O que? Porque vou quintuplicar o tamanho da minha empresa, porque vou triplicar o tamanho das vendas e isso não é escalável com os processos que estou fazendo hoje, por exemplo. Quero dizer, literalmente, por que precisamos fazer tudo isso? Porque eu preciso triplicar as vendas digitais em 3 anos, agora. E então minhas respostas começam: ah, o custo logístico, o armazém, a mão de obra. Mas no final, para quê? Então, quando você, seguindo este exemplo, explica para uma pessoa que começou a empresa literal, caneta, papel, ou seja, não é que agora vamos fazer isso com um clique, como? Como? Como? E o que vai acontecer com as pessoas? Você vai administrá-los? Então, como acontece com essa mudança, certamente haverá pessoas que se ajustam e nós precisamos e faremos coisas como 'aprimorar' ou 'requalificar'. Bem, você tinha habilidades de vendas e acontece que agora eu posso mudar você para o marketing e não tenha medo de mudar a si mesmo, certo? Mas acho que é isso. Sim, ele toca muitas fibras e esse propósito, no final das contas, deve servir para alinhar todos os envolvidos no processo.”

• Eduardo: “Exatamente.”

• Johanna Florez: “Então, a questão é qual é o propósito? Porque se você disser por que estou fazendo isso, será de uma área. Eu ia te dizer: 'Ah, bem, porque vai ser mais eficiente, porque eu vou centralizar as informações, vai ser mais produtivo, ei, eu vou garantir os controles, ir para o financeiro'. Mas cada um vem de sua própria trincheira. Então você diz: “Sim, mas, por favor, não”. Ou seja, expande o “escopo”. Em outras palavras, os indicadores, obrigado, o 'ROI', o de eficiência, produtividade, rotação, painéis de controle, em outras palavras, posso listá-los para você, mas no final será por área, porque é assim que eu sou, ou seja, como é o OKR, sim, como esse objetivo principal de resultado e não o global. E quando você fala sobre uma transformação, você precisa ser capaz de estabelecer uma espinha dorsal da qual todos se sintam parte. Ele diz: 'Claro, eu vou lá'. Em outras palavras, isso me afeta, isso também me choca, eu também posso me orgulhar do fato de que, oh, eles vêm e mostram para você e aqui no iPad e no catálogo, 'ah, não se preocupe que aqui eu tenho outro tipo de catálogo diferente do que você vê na Índia e isso não é ruim, que coisa legal podemos ter nas mesmas opções de empresa para oferecer a base do PM e outros acima.” Em outras palavras, que grandes desafios existem em saltar do que o livro diz para a realidade do negócio e esse papel, esse superpoder de ser o Pepe Grillo do RH para incentivar as pessoas, certo? No final das contas, liderança é a capacidade de fazer com que as pessoas se esforcem para enfrentar um desafio diferente e eu adoro esse tom, que é uma liderança que não vem de autoridade ou hierarquia, vem de uma influência horizontal, de proximidade, de saber ouvir.

• Eduardo: Johanna, que conversa rica, obrigada por estar aqui. Não sei se há alguma recomendação para o público, hum, algo que você queira compartilhar para fechar.”

• Johanna Florez: “Bem, de repente, para todos que trabalham em RH, ou seja, HRBP ou especialista ou que desejam se mudar para essa área, a primeira coisa que quero dizer é que estou completamente convencido de que somos a única área transversal que tem a capacidade de transformar pessoas e empresas porque posso falar como disse com a operadora, mas com o presidente. E nessa 'lacuna' entre o primeiro e o último nível, você aprenderá muitas coisas. Então, Acredite em mim, somos completamente estratégicos porque nenhuma outra área da empresa tem isso como superpotência. Essa seria minha recomendação.”

• Eduardo: “Johanna, muito obrigado, ei, ainda há um longo caminho pela frente para continuar falando, mas ei, temos que cortar. Obrigado por estar aqui.”

• Johanna Florez: “Não, muito obrigado e, bem, que alegria e boa conversa também. Muito obrigado. Amém.”

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