Chaves para reter talentos e pessoas em primeiro lugar na cultura com Manu Rojas

‍Eduardo: Como eles estão? Bem-vindo a mais um episódio de Trabalho do dia. Hoje estou compartilhando com José Manuel Rojas, Manu Rojas, um apaixonado entusiasta do talento humano com uma carreira de mais de 20 anos em recursos humanos. Manu, muito obrigado por estar aqui.

Manu Rojas: Muito obrigado, Lalo. Bem, muito feliz em compartilhar com todos vocês um pouco sobre essa paixão pelo talento, não é? Essa nova onda também está sendo gerada aqui, perto da preocupação com as pessoas e com o bem, de que possamos criar ambientes saudáveis em todas as organizações.

Eduardo: Brutal, brutal. Eu adoraria, quero dizer, eu conheço sua formação, você é um generalista que já esteve em tudo, certo? E os recursos humanos, no final das contas, são muito amplos: talento, atração, comunicação interna, remuneração e benefícios, desenvolvimento organizacional. Por que, digamos, você é mais apaixonado em talento? Em que Eh Manu se especializou para poder falar e enquadrar bem essa conversa?

Manu Rojas: Mais do que me especializar, o que realmente me fascina é atrair e manter, essa é a fórmula, não é? Para quem você abre as portas em sua organização? Em outras palavras, quem chega e como você o guarda? O que para mim é a essência fundamental, não é? Em outras palavras, existem muitas maneiras de buscar talentos, existem muitas maneiras de atrair o talento certo, mas o mais importante é visualizar essas pessoas com quem você pode contar Habilidades necessárias para poder cobrir as funções, elas se adaptarão à empresa que você é no momento e à empresa que você será, porque no final as mudanças culturais e a cultura organizacional são vivenciadas diariamente. Em outras palavras, costumávamos ver que a cultura organizacional era composta, certo? Atributos organizacionais que queríamos que a empresa tivesse, não hoje. Hoje, a cultura organizacional muda junto com as condições ambientais, as condições de saúde e as condições em que estamos enfrentando, certo? São as mesmas gerações... então a cultura organizacional deve ser tão móvel que também precisemos nos mover ao lado delas. Então, eu poderia te dizer que mais do que uma especialidade, minha paixão está em atrair as pessoas certas e fazer com que elas fiquem.

Eduardo: Brutal, brutal. E o que você diria que é o que mais impacta hoje em dia reter talentos, não, ou deixar as pessoas permanecerem? Porque todas as organizações estão enfrentando o desafio de manter as pessoas não apenas leais, mas produtivas, alinhadas com o propósito e os objetivos do negócio. Quero dizer, como você resumiria o que faz as pessoas ficarem?

‍

A nova essência do papel dos recursos humanos

Manu Rojas: Adoro essa pergunta e adoro montá-la e estruturá-la de mil maneiras. Falar sobre talento é falar sobre pessoas, não é? Anteriormente, esse termo de recursos humanos era usado e, portanto, estamos falando sobre o fato de que, a partir do termo, devemos cunhar termos diferentes para que as pessoas se sintam como pessoas, para que o talento se sinta talentoso e pare de vê-lo como aquele recurso que era um sentido material para trabalhar muito mais em relação à parte emocional ou à parte da pessoa, certo? Então, Qual é o desafio? Eu sempre digo olá às pessoas de recursos humanos, aos gerentes de recursos humanos ou às pessoas com quem compartilhamos essa pergunta, elas são revisadas e eu digo: “Vamos ver, o que faz você manter um relacionamento pessoal? Por que você está com sua esposa hoje? Por que você tem esse grupo de amigos hoje? Por que você decide hoje ir tomar uma bebida naquele bar de sua escolha?” Não? E se resumirmos tudo isso, fale sobre um tópico emocional, fale sobre o que o faz continuar, o que o faz continuar. Então, o desafio, em vez de um desafio, a tarefa é começar a gere estratégias de experiência dos funcionários. Em outras palavras, que o funcionário tenha uma experiência desde o início, ou melhor, antes da entrada, certo? A partir dessa expectativa de dizer: “Eu quero estar lá”, mas por que você quer estar lá? Que valor a organização criou para você, um profissional de muitos anos, certo? , ou recém-formado, quer fazer parte dessa empresa? O que ele está te oferecendo? O que está comunicando, não é? E como você vive essa experiência? E uma vez dentro, comece a fertilizar e nutrir, certo? Vou te contar sobre uma experiência muito particular que tive com uma empresa, certo? O turno é um turno de Varejo e eu não vou falar sobre marcas, mas completamente sobre reviravoltas, e elas tinham um termo que queriam estabelecer dentro da organização que dizia: “Ei, quer saber? Queremos construir um banco de talentos.” OK, quando de repente ouvi a palavra juventude, no futebol, ou seja, eu disse: “Espere, espere, do termo academia juvenil, por que dizer academia juvenil?” A pedreira se refere a uma mina, à exploração, às pedras, certo? Quero dizer, você está falando sobre pedras, elas são pessoas. Por que não chamá-lo de viveiro? Não? E ele me disse: “Não, ei, é só que você está romantizando os recursos humanos.” Ele disse: “Não, eu não estou romantizando isso, estou dando valor às pessoas, porque explorar um mineral, não, explorá-lo demais, ou seja, tirar seu brilho máximo para transformá-lo em diamante, não é o mesmo que ter uma semente que você vai nutrir porque fala de compromisso, não é? Então, Sou uma empresa, sou uma empresa estimulante, estou comprometida com o desenvolvimento, certo? Então, está indo para lá, não é? A parte da experiência brutal.

Eduardo: Exemplo, e quão forte é o poder das palavras, não é? A mudança da pedreira para a sementeira, portanto, tem um impacto em toda a visão da cultura organizacional. Agora, em resumo, o tópico da experiência do funcionário que você mencionou está se tornando cada vez mais relevante, não é? E conversamos outra vez sobre aquele relatório da McKinsey sobre a pandemia de que antes as empresas estavam muito focadas em seus produtos, surgiu uma onda quando as empresas começaram a se dedicar muito aos clientes e toda essa onda de centralização no cliente veio e acho que hoje continuamos morando em muitas empresas no México, na América Latina, focadas 100% no cliente e A pandemia evidenciou e criou essa tendência Pessoas em primeiro lugar, não é? Coloque o funcionário no centro da empresa, sabendo que um bom colaborador terá melhores clientes. Agora, esse tópico da experiência do colaborador nessa linha é muito amplo, não é? Ei, ei, a experiência do colaborador no final você diz: “Somos pessoas e isso afeta todas as partes”. Se você tivesse que resolver isso, o que você me diria que mais afeta a experiência do funcionário e como você entende uma estratégia de recursos humanos para conquistá-la, certo? Em outras palavras, acho que isso pode ajudar muito outros líderes de talentos a criar uma estratégia de experiência de colaboração.

Manu Rojas: Completamente. Olha, para mim tudo está focado na cultura organizacional. A cultura organizacional é esse ponto central, não é? Simplesmente falar sobre cultura é falar sobre um conjunto de mecanismos que nos tornam o que somos, certo? Você vai para casa e já tem uma certa cultura em sua casa, não é? Rituais que você tem, certo? Da parte em que você entra em sua casa, desta vez, onde você coloca sua jaqueta quando chega? Quero dizer, como esse tipo de ritual. E é o mesmo nas organizações, não é? Da forma de saudação, certo? Existem algumas empresas em que desenvolvemos rituais de saudação e que podem se tornar uma prática bastante engraçada, dependendo do nível organizacional, claramente porque os gerentes não vão fazer esse tipo de ritual na melhor das hipóteses, mas isso compensa muito para a parte operacional porque os torna parte de algo, certo? Isso os torna parte de algo. Então, a cultura organizacional para mim é o núcleo. O que acontece em muitas ocasiões? Existem empresas que estão crescendo rapidamente e acreditam que vivem com uma cultura organizacional padrão, que é o que acontece muito com startups. As empresas estão começando com uma cultura maravilhosa, existem poucas e é muito fácil manter uma cultura saudável quando você tem 40 funcionários, 20 funcionários, porque o contato é direto, é imediato. O que acontece quando essas empresas crescem? As pessoas começam a se divorciar porque começam a se separar e depois começam a ter uma sensação de perda, começam a sentir que não são mais como eram antes, certo? E então, Como você lida com esse sentimento de perda? É cultura, não é? Da parte em que dizemos a eles: “É assim que cumprimentamos, é assim que somos, é assim que servimos”. Você diz isso, o centro é o cliente da maioria das organizações porque é daí que vem a venda, certo? É daí que vem o desempenho. Ah. Mas se começarmos a refletir sobre quem atende o cliente, perceberemos que O centro é o funcionário, é o colaborador, certo? Um colaborador que está de mau humor vai tratar a pessoa que chega de mau humor, certo? Um colaborador que não tem a resposta de seu chefe imediato ou o feedback de seu líder sobre o que melhorar ficará confuso o tempo todo. E esse é o centro: a cultura organizacional e a composição da cultura organizacional variam de módulos e blocos de cultura aberta, de cultura em que **transparência é o centro, certo? Se falarmos com transparência, sei que você precisa de mim e sabe o que posso lhe dar, mas em muitos casos as empresas vivenciam esses processos esotéricos em que “temos que cuidar, as pessoas não deveriam saber disso” e por que não? Se você não sabe, é porque está errado, é porque é algo proibido e essa cultura de comunicação transparente vai te dizer: “Ei, esse é o seu trabalho e você está fazendo isso bem, você poderia melhorá-lo dessa maneira, certo? , ou você está fazendo isso errado, não é?” Vou te contar a mesma coisa sobre uma experiência que tive com um grupo, ei, é apenas um grupo de restaurantes e eu estava conversando com eles sobre o tópico de Feedback, não é? E eu disse a ele: “Vamos ver, existem muitos métodos para dar Feedback, não é? E o mais comprovado é o método Oreo, certo? Sim, ei, vou te dizer algo muito positivo, o que você está fazendo? , depois vou mudar para o que você deve melhorar e depois encerrarei com algo positivo.” E uma pessoa me diz: “Ei, e se eu não tiver nada de positivo a dizer para a pessoa?” E aí vem o assunto de uma conversa difícil, não é? Como você dá uma conversa difícil? Bem, diga a eles, ei, eu agradeço muito mais do que na cultura mexicana e latino-americana que temos que ser politicamente corretos em tudo e é difícil ser frontal, não é? Totalmente.

‍

A experiência do funcionário e a cultura organizacional em evolução

Eduardo: Mas o que há de errado com o fato de um dia seu chefe ou líder chegar e dizer: “Ei, Lalo, ei, esses são os resultados que esperávamos, mas não foram alcançados e acho que você pode melhorar isso, certo?

Manu Rojas: Tudo está na comunicação, na forma como você também comunica as más notícias ou como comunica o que não está certo.

Eduardo: Agora, como você treina as pessoas para ver essas boas notícias, certo? Para esses rituais, porque muitas vezes na dinâmica da operação é muito difícil que todos aqueles manuais, políticas, procedimentos que passam pela área de pessoas ou recursos humanos permaneçam em um Pasta, não é? Em suma, isso tem muito a ver com convencer a liderança do que você poderia dizer de romântico sobre a experiência do colaborador, como já vi em diferentes organizações, que a experiência do colaborador não tem impacto, certo? Quais são as dinâmicas em que os recursos humanos são construídos, mas não atingem os resultados comerciais, não afetam as vendas. Então, Como você realmente mede esse impacto e o conecta às métricas de negócios e mostra que ele deve fazer parte da estratégia central de toda a empresa? Quais recomendações ou o que você diria sobre como medir o impacto de todas essas iniciativas, rituais e práticas de experiência dos funcionários para que elas sejam realmente adotadas na organização?

‍

Bloco: Principais métricas para medir o impacto da experiência do funcionário

Manu Rojas: Olha, falar sobre KPIs é falar sobre números e Os números nunca mentem, não é? Algo muito importante que você medirá é o tópico do desenvolvimento organizacional em particular e o tópico da experiência, satisfação e emoções às vezes é muito difícil de medir, porque também pode ser muito subjetivo, é claro. Se quisermos dar a ele um número, vamos ligar para ele Engajamento, não é? Então, isso Engajamento Vai ser o quanto vamos conseguir com eles por meio das diferentes campanhas, não é? Um exemplo sobre o qual sou muito claro foi que desenvolvemos para uma empresa de Assistência médica um método ou metodologia de mentoria, ok? Não, no final, a preocupação era: “Quanto nos ajudará se essas mentorias realmente derem frutos com as pessoas que estamos treinando?” Não, porque no final o desafio era medir a satisfação. Eu disse a eles: “Bem, se quisermos ver, medimos os pulsos, certo? E esses pulsos podem ser semanais, quinzenais ou mensais. Quão satisfeito está o funcionário com sua função?”

Eduardo: E esses pulsos são um formato de entrevista ou você estava enviando uma pesquisa para eles?

Manu Rojas: É uma pesquisa e é uma pesquisa muito breve que você pode até mesmo enviar para seus e-mails, para seus telefones celulares, uma pesquisa que não tem mais de cinco perguntas que falam sobre satisfação, como eles se sentem no momento e sua carga de trabalho, certo? E, no final das contas, o tópico da mentoria não foi apenas devolver um número à organização sobre o que o colaborador está fazendo, mas também permitiu que o colaborador sentisse a importância de: “Ei, eu tenho um mentor, certo? , está treinando uma pessoa que está na organização há muito tempo e eu quero me tornar o que ela se tornou dentro da empresa.” Então, é sempre isso, não é? Revise o número, ou seja, como você o verifica? Bem, podemos fazer um pulso, certo? Analisamos uma pesquisa e esta pesquisa que fornecerá Engajamento. O que é o Engajamento O que estamos tendo para cada uma das causas dos programas ou políticas que estamos desenvolvendo?

Eduardo: Brutal, brutal. Se você tivesse que resumir em duas ou três métricas específicas que toda organização precisa ter para ter esses pulsos, quais seriam?

Manu Rojas: O primeiro, hein retenção de pessoal. Em outras palavras, e dentro da retenção de funcionários, por que as pessoas estão ficando e por que querem ficar? Sim, isso mesmo. Número um, o que estamos fazendo da maneira certa para nos conter, certo? Outra, outra das métricas, rotatividade de pessoalBem, definitivamente, não é? Em outras palavras, se você notar, eles são os dois pólos. Queremos saber por que você está aqui, por que aqueles que estão ficando e por que aqueles que estão saindo estão saindo. Esses dois são muito bons, mas um que para mim é a chave fundamental porque é o NPS endereçado ao colaborador, o Pontuação do Net Promoter Score para funcionários. Não? Correto. Quero dizer, por quê? Por que também é importante saber o quanto eles estão satisfeitos, não é? Ou seja, porque tem quem vai ficar e dizer: “Quero ficar porque não quero perder meu emprego”. É claro. A maioria da força de trabalho que está na base dirá: “Ei, bem, porque eu não tenho outra escolha, porque você está me pagando e bem, porque eu quero estar aqui”. Mas essa não é a resposta que queremos na organização. Queremos ouvir porque isso me inspira o que eles estão fazendo, porque o propósito da organização se conecta ao meu propósito de vida e ao meu propósito pessoal, porque isso ajuda a criar uma visão compartilhada, certo?

Eduardo: Ei, você poderia explicar um pouco mais para mim, quero dizer, eu conheço o NPS, mas explicar brevemente para aqueles que não têm contexto de como isso é feito, como é aplicado e o que a métrica diz a você?

Manu Rojas: Bem, a métrica basicamente diz o parâmetro de satisfação dos funcionários dentro da organização. Tudo faz parte de uma única pergunta, certo? E essa questão é ver esse grau de satisfação, ou seja, Quanto você recomendaria que um colega colaborasse conosco? Essa é uma pergunta do NPS que pode funcionar. “Quanto você recomendaria?” Por quê? Porque em muitas ocasiões, se você perguntar diretamente à pessoa: “Ei, como você está se sentindo?” , vou te dizer que está tudo bem porque você não vai querer entrar em conflito, mas ei, quanto você recomendaria? Uma pessoa de um a cinco anos, não, totalmente satisfeita, moderadamente satisfeita, hmm nula porque não tenho ideia ou não tenho certeza de dizer isso ou estou insatisfeita e completamente insatisfeita. Bem, quando de repente você começa a ver o número três e diz: “Como? Não tenho certeza se você recomendaria alguém?” Tipo quatro? O que nós precisamos? Isso permite que você visualize, não é? Esse e outro, o parâmetro de permanência, certo? Em outras palavras, eu mediria 2 anos ou 3 anos, isso, ei, nos próximos 2 anos, quais são seus planos dentro da empresa ou quão satisfeito você está ou quanto você quer ficar com tudo? Você se vê parte da empresa entre agora e o próximo? E muito mais com essas gerações, ou seja, existem muitas gerações muito móveis, certo? E por falar em tecnologia, por exemplo, certo? Um dos problemas que enfrentamos em uma empresa de tecnologia era que estávamos contratando perfis de programadores, perfis de cada usuário, certo? Do lado da experiência do usuário, de repente, eles duraram 4 meses e estavam saindo, certo? E, de repente, por que as pessoas estão indo embora? “Ei, você sabe o que? Bem, as condições sob as quais você está trabalhando, portanto, não são as condições competitivas do mercado para o segmento da população que está treinando para essa posição.” Isso também é muito importante, não é?

Eduardo: 100% concordo. E, no final, parte de um Abordagem de algo que você já aplicou ao cliente, porque todos nós respondemos em algum momento: “Quanto você recomendaria esse restaurante, esse hotel, essa experiência?” , aplicado a uma cultura de poço e, na verdade, agora que você estava falando, lembrei que há um estudo muito interessante sobre como um funcionário que indica, o que ou quem recomenda alguém é um funcionário que fica 50% mais do que alguém que não recomenda, não é? Então, até mesmo isso cruzado com uma boa estratégia de indicação se torna um interessante músculo de atração de talentos, certo? Isso não é respondido apenas na pesquisa: “Ei, eu recomendaria um amigo, familiar ou colega para participar da empresa”, caso contrário eu trago, eu trago, certo? E eu compartilho esses colaboradores porque são eles que têm maior afinidade com a cultura organizacional e geralmente são os que têm o melhor desempenho. Você concorda?

‍

Bloco: O papel fundamental da tecnologia na experiência do funcionário

Manu Rojas: Totalmente. Olha, algo pessoal, das empresas nas quais tive a oportunidade de colaborar, sou consumidor, é claro, porque acredito no que elas fizeram, ou seja, acredito no que elas construíram, certo? E mesmo que eu seja um consultor ou um estranho, eu confio neles, não é? Quero dizer, em níveis em que eles poderiam nos fazer rir, certo? Quero dizer, no meu trabalho juvenil, por exemplo, certo? Aqueles anos em que você sabe, você era estudante e estava tendo o primeiro emprego, eu ainda estou visitando aquele lugar hoje, quero dizer, sabe? E ainda faz parte do meu ritual pessoal, porque o que recebi dessa organização em termos de questões culturais me construiu hoje. Eu me tornei especialista em recursos humanos por meio dos diferentes líderes que tive, das organizações e das boas práticas que eles me transmitiram e, é claro, não tenho nenhum problema em dizer a ele: “Vá trabalhar naquele local porque esse lugar é bom para um estudante”. Ou “Você sabe o que? Vá a este lugar porque aqui você encontrará as melhores condições para seu desenvolvimento pessoal e profissional.” Então, a realidade é que, Você recomenda o que o identifica?, é claro. Não, você não recomendará um serviço que não conhece e que não o identifica, porque você ficará mal ao dar uma recomendação. Por que você o dá psicologicamente? É porque você também quer ter uma boa aparência. Então, diga: “Ei, isso me representa ou não?” Claro, não é? Então, brutal.

Eduardo: Aqui já está uma das primeiras ferramentas concretas da do episódio, para implementar uma e talvez cruzá-la com essas estratégias de referência, para ver o quão dispostas as pessoas estão. Seguindo a linha de medir o impacto, a experiência do funcionário, em outras palavras, evoluiu muito graças à tecnologia, não é mesmo? Quero dizer, talvez antes porque eles fizeram pesquisas, hein, pessoalmente, no papel, no escritório. Então, hoje temos culturas híbridas e remotas. Como você vê que a tecnologia impactou a medição da experiência do funcionário, mas, acima de tudo, a experiência do funcionário, certo? Em outras palavras, qual é a sua perspectiva sobre a tecnologia na experiência do funcionário?

Manu Rojas: Ei, é fundamental e é fundamental. Em outras palavras, algo que busca muito na experiência do colaborador é imediato, por quê? Porque ele está trabalhando, então se ele tiver alguma dúvida, o que ele espera é que a consulta seja imediata, certo? Existem muitas plataformas ou algumas ferramentas digitais que podem ajudar você a melhorar a experiência dos funcionários, é claro. Ei, algo que deixei bem claro que também desenvolvemos o mesmo foi em um tópico com uma empresa, em particular, ela tem um grande volume de pessoas, elas são Varejo, eu tenho muitos problemas porque o funcionário nunca sabe onde está a cédula de férias, porque o funcionário perde tempo pedindo permissão, porque o funcionário... OK, então, analisando tudo isso e analisando todas as ferramentas que existiam no mercado, o que desenvolvemos foi uma Chatbot onde o colaborador poderia dizer: “Ei, férias, o que você precisa para isso?” , e rapidamente o Chatbot ele fornece as respostas imediatas ou de onde você as obtém. E então passe de um tempo de resposta, certo? , onde originalmente eram 2 dias para receber uma cédula, então agora vá imediatamente, certo? Porque o Chatbot obviamente alimentado com informações da empresa, pois transferia as informações para o colaborador. Então, esses tipos de detalhes que parecem pequenos são detalhes que agregam muito à experiência.

Eduardo: Sim, sim Então, antes de enviar um fax, depois estava enviando, quero dizer, existem empresas que continuam se comunicando com e-mails, certo? , e esta é a ata da reunião e é isso que temos que fazer. Se você quiser solicitar permissão, envie um e-mail formal para essas pessoas, assinaturas, sim, sim, sim. Então, ei, quão importante é a tecnologia para ser eficiente e como, no final das contas, acho que as empresas também estão competindo, ou seja, na experiência do colaborador, como na experiência do consumidor, certo? Em outras palavras, você e eu hoje, porque em nossas vidas diárias todas as ferramentas que usamos são muito mais imediatas, por que as organizações continuam tendo toda essa burocracia e aquela vista pelo colaborador interno, ou seja, já que você já tem o colaborador, mas agora vamos ver isso de fora e vamos ver e, infelizmente, nos deparamos com um ambiente em que o Caçador de cabeças, por exemplo, entro no LinkedIn e, de repente, vejo milhares de reclamações de pessoas dizendo: “Elas nunca respondem, são desumanas, não está claro”. E aqui eu quero fazer uma observação importante, ou seja, imagine para cada aplicativo que enviamos para a rede, certo? , quantos currículos recebemos? Em outras palavras, seria fantástico podermos responder às 75 pessoas que nos apresentaram a intenção de participar, às vezes não é que o Caçador de cabeças Não quero responder, mas é simplesmente humanamente impossível para nós. Então, quero dizer, se é humanamente impossível, Por que não tornar isso mecanicamente possível, não ou tecnologicamente possível? E existem muitas ferramentas que já as possuem, mas no final das contas isso Chatbot o que ajuda você porque quando seu candidato chega, ele preenche um formulário, esse formulário alimenta uma base e a base diz: qualifique ou não se qualifique. Ei, se você não se qualificar, Enviar, você envia uma mensagem dizendo: “Muito obrigado por colaborar ou pelo interesse em participar de nossa vaga, esta, no entanto, não cobre o perfil no momento”, mas não estamos vendo essa necessidade, ou seja, não estamos preocupados com a forma como o usuário está nos percebendo, porque no final das contas é uma...

Eduardo: Sim, em outras palavras, às vezes pensamos apenas no candidato contratado e não nos 80, 90, 100, 500 que não chegaram e que, se eles tiverem uma experiência ruim no processo, é claro, dirão: “Ei, eu nunca quero trabalhar ou não quero ver você, não, você é o recrutador, então eu não quero trabalhar de jeito nenhum”.

Manu Rojas: Ei, estamos falando sobre a experiência do candidato, certo? E isso se torna relevante

Eduardo: Sim, porque digamos que você tenha 10 candidatos, desses 10 candidatos, um será colaborador, porque eu venho te tratando bem desde o início, certo? Quero dizer, por que deveria ser diferente? Não, você não é meu, você não está na minha equipe agora, eu não vou te tratar bem até que você faça parte dela.

Manu Rojas: Então, também se torna um tema ambicioso de: “Quero trabalhar nessa empresa porque eles te tratam muito bem lá”. É claro.

Eduardo: Então, eu adoro isso, em outras palavras, e o que dissemos sobre comunicação, porque a comunicação projeta muito, em outras palavras, como você fala com o colaborador? Como você o chama? Como você diz a ele? Como isso faz você se sentir? E isso significa que hoje você e eu estamos sentados em uma mesa conversando sobre o que realmente está se tornando importante para as pessoas e, portanto, importante para a organização.

Manu Rojas: Quando a empresa entende que estar perto dos candidatos, ou seja, dos colaboradores internos, tem um impacto que não é visto imediatamente, mas a médio e longo prazo pode ser um diferencial importante, é que ela começa a prestar atenção a esses detalhes, certo? E acho que hoje a tecnologia torna o que é humanamente impossível muito mais fácil, é claro, funciona para você.

‍

Bloco: Gestão da Mudança, Liderança e Aceitação do Erro

Eduardo: Voltando ao assunto dessa evolução de empresas centradas no cliente para empresas focadas em colaboradores, às vezes há, por assim dizer, um pouco de resistência à mudança. Falando em rituais, táticas concretas, você terá uma história, algo sobre o quão bem, em sua experiência, você tentou ajudar ou insistir no fato de que a verdade não é simples e não pode ser revelada da noite para o dia.

Manu Rojas: Olha, fale sobre Gerenciamento de mudanças É complicado, mas é complicado na natureza humana. E aqui vou dar um exemplo que quero que você responda, certo? Por que é difícil para as pessoas mudarem? Porque gostamos de estar confortáveis, não é? Por exemplo, o instinto de sobrevivência é: “Eu já tenho minha segurança por aqui, não mova a coisa porque aqui eu sinto que posso sobreviver”. Agora, se pensarmos fora do conforto, isso também representa perder ou sair para sempre. É um processo tanatológico. Se você perceber, é: “Ei, eu venho fazendo isso dessa maneira há 5 anos na empresa e, se isso mudar hoje, representa parar de fazer o que eu já estava fazendo bem para começar a fazer algo que não sei se vou fazer da maneira certa”. Então, todos os processos de mudança são processos humanos, são processos em que devemos levar as pessoas a entenderem que a mudança é necessária, que a mudança é dolorosa e nunca, nunca, e eu sempre digo isso aos líderes, nunca menospreze o sentimento de um colaborador, é a dor deles, é claro. Ajude-o a entender isso, só ajuda a entender essa dor. “Ei, eu entendo que isso vai doer, eu entendo que isso vai ser complicado, mas precisamos deles e precisamos começar a fazer isso agora.” Não? E então ele apresenta esse cenário de mudança com o quão doloroso será sem esconder informações. Não, cara, vai ser tão fácil, não, por favor, não tenha medo. E se não for muito fácil, você já mentiu, então sua palavra já está na mesa. Não, Vai ser difícil, não estou mentindo para você, representará muito mais trabalho do que fizemos antes, durante ou durante o processo em que estamos nos engajando, mas uma vez que você se envolva, será muito mais rápido para você, representará isso, isso, isso, isso e isso. Sempre fale de forma clara e transparente. A mudança sempre consistirá em falar de forma clara e transparente. Então isso é mais do que um ritual, é o convite, não é? E os líderes, no final das contas, se somos todos paradigmáticos, ou seja, vivemos com paradigmas, certo? “É que isso sempre foi feito dessa maneira, é que sempre colocamos isso.” A realidade é que há momentos em que isso funciona, é claro, é claro. E é claro que existem práticas que vão funcionar, existem e também existem outras experiências em que você apostou na mudança e ela não funcionou, certo? E está tudo bem, em outras palavras, porque vale a pena, estamos em um caminho de aprendizado, não é? Em outras palavras, algo que sempre e isso e que eu sinto que é tão definitivo dentro das organizações é aprenda a ensinar nossos líderes, ok? que os erros são válidos e que os erros são necessários. Muitas organizações convivem com o erro apontado e, portanto, as pessoas têm muito medo de cometer erros. Quando uma pessoa está limitada a cometer erros, ela também está limitada a criar, é claro. As maiores criações foram geradas a partir de erros.

Manu Rojas: Sim, de alguém que se aventurou a falhar e então como esse fracasso foi percebido? Bem, foi percebido como uma área de melhoria, só isso.

Eduardo: E é muito comum que as organizações apontem o dedo para essa área ou essa pessoa não cumpriu o processo, fez isso de forma errada ou se aventurou a sair. Não, eu adoro essa frase, acho que é do Facebook, que basicamente diz: “O problema, os problemas nesta organização não são problemas de uma pessoa, são problemas de todos”. Não, quero dizer, tentei traduzi-lo pela metade, mas muitas vezes chega um cliente muito chato e é muito fácil para outra área dizer: “Ah, não, isso é um problema de atendimento ao cliente”. É claro. Não, não, Esse é um problema de toda a organização, não é? Sobre marketing, sobre vendas, sobre operações, como abordamos Ei, acho que é muito fácil dizer isso, mas diariamente, às vezes, todos costumamos dizer: “Não, porque era um esqui da área ou uma pessoa”. E isso afeta muito essa cultura, você concorda?

Manu Rojas: Não, isso afeta totalmente, porque no final das contas as pessoas vivem sob um esquema do qual eu não quero participar, não quero dizer porque, se eu estiver errado, é claro, eu valho menos, certo? Ou se eu estiver errado, eu vou sair, certo? Então, as pessoas já estão vivendo assim, filho, fica complicado porque eu também entendo que as organizações dizem: “Precisamos de resultados precisos”. Sim, mas você tem que abrir espaços para criação, você tem que abrir espaços para erros. É claro que um erro não deve ser repetido, ou seja, isso é algo claro e óbvio, certo? Em outras palavras, o erro que se repete, bem, é porque a pessoa claramente não teve mais um processo de aprendizado sobre o primeiro erro e aí estamos falando de uma pessoa que foi tão imprudente, até mesmo, imperiosa e imprudente, ele não sabe que não conseguiu, ele cometeu um erro e o repetiu novamente. Aí está, uh, imperdoável, não é? Mas quando surge, certo? , a partir dessa primeira tentativa, vamos ver o que podemos fazer para melhorar, certo? E os líderes são a parte fundamental. Uma frase que adoro repetir o tempo todo e que digo a todos os líderes é: “A palavra convence, mas o exemplo se arrasta”. Sim, sim, sim, sim, sim. Em outras palavras, você pode dizer: “Isso vai ser feito dessa maneira e nós vamos conseguir”, mas se você transmitir sua comunicação pelo exemplo, obterá resultados incríveis, porque no final, se você conhecer as pessoas, identificar os departamentos, todos eles começam a gerar sinergias, até a personalidade física começa a aparecer e elas são tribos, certo? Aqueles em finanças, aqueles em recursos humanos, aqueles em marketing, mas isso fornece, digamos, são microculturas, certo?

Eduardo: São microculturas dentro de uma cultura que nutre, não é? , bem, todo esse espírito da organização.

Manu Rojas: Claro, claro, não, eu concordo totalmente. A verdade é que as organizações têm um desafio brutal de evoluir, acho que a pandemia demonstrou a necessidade de focar no colaborador, nos desafios que existem, como você disse, das gerações de retenção de talentos, um talento que tem mil alternativas, que agora pode funcionar em qualquer lugar do mundo, hein não, em outras palavras, como se a dinâmica do trabalho tivesse evoluído, uh, e isso representa um importante desafio de retenção. Há um tempo atrás, estávamos falando sobre métricas, como medir o impacto, como se eu tivesse a perspectiva de que, quando uma pessoa sai, quase sempre diz: “Não, porque ele escolheu um salário melhor, não podemos pagar”.

Não, quero dizer, chegamos às conclusões mais óbvias e achamos que as pessoas só se mudam por dinheiro ou porque lhes ofereceram uma posição com um nome diferente.

‍

Bloco: A desintegração estratégica e a visão de futuro: as pessoas em primeiro lugar

Eduardo: Quanto pensa nessa experiência do colaborador final? Acho que já conversamos sobre isso várias vezes em outras ocasiões e você é apaixonado por isso, por que a experiência é importante? Desembarque, da saída, hein, e como você faz para fazer com que a liderança e as áreas operacionais da empresa entendam que a experiência do funcionário afeta aAs saídas, é claro, pois isso custa dinheiro à empresa.

Manu Rojas: Muito. Olha, **é importante porque, no final das contas, fala sobre verdade e sobre congruência, certo? Você não pode tratar bem uma pessoa na entrada e mal na saída. Que tipo de pessoa você é? Não, apenas “bem, você não vai mais participar, não vai mais gerar vendas”. Não? Claro que é, mas ele fala sobre você lá fora, então é claro que, se essa pessoa estiver muito mal, ela dirá: “Não, é só que eles fizeram isso comigo, isso, isso”. E ele começa a falar sobre um sistema de tiranias em que as pessoas dizem: “Como? Quero dizer, é apenas um rosto bonito, mas por dentro não está certo.” Então, o tópico que estou falando é consistência e transparência, é claro. Em outras palavras, os resultados devem ser tão transparentes quanto dizer ao colaborador: “Ei, olha, isso falhou, isso foi errado. Muito obrigado por sua participação, agradecemos muito o que você conseguiu fazer conosco, no entanto, não abordamos, certo? com o que você entregou, mas aqui estamos.” Haverá colaboradores irritantes, ok? Aqueles que não têm essa clareza possível em seu pensamento, mas cuidado, se a partir do processo de recrutamento estivermos conseguindo que as pessoas mais sensatas possíveis façam parte desse círculo, haverá menos, ou seja, menos pessoas que sairão com esse sentimento de culpa, certo? Ei, como você faz isso com liderança? Quer dizer, eu sei que às vezes é frustrante quando você não obtém um resultado, quando você não consegue isso, mas no final a forma como você se comunica com ele é importante, como você baixa as informações e como o convida para sair, porque no final ele vai falar bem de você ou vai falar mal de você, é por isso que. Não, quero dizer, e podemos dar exemplos da vida cotidiana, certo? Uma separação, um divórcio, qual é a diferença entre um pai e uma mãe se darem bem quando se divorciam? Há uma boa comunicação, então eles acabaram como homens, não é? Quero dizer, você sabe o que? Começamos como bons amigos, acabamos sendo bons amigos, certo? Por que você acaba em um relacionamento ruim? Bem, porque alguém começa mal, ou seja, se é normal, quero dizer, é muito comum nessa parte. Bem, no final, ou seja, no final, surgem partes da percepção do emprego que são válidas, é claro, e que às vezes é parte de nossa responsabilidade usar todas essas informações para fornecer feedback sobre todo o processo.

Eduardo: Ei, talvez tenhamos falhado em atrair talentos, ei, talvez no processo de treinamento, quero dizer, ei, assim como é valioso e ei, o ENPS, Essas informações coletadas nas famosas pesquisas de saída também ajudam a melhorar toda a experiência do funcionário.

Manu Rojas: Completamente, ou seja, como eu disse, o NPS nem sempre pagará para saber o que estamos fazendo bem, Principalmente, a pesquisa de saída nos ajuda a entender o que estamos fazendo de errado. E não é ruim fazer coisas ruins, viemos de ter argumentado em uma época que vale a pena cometer erros. Como líderes, também cometeremos erros, escolheremos um perfil errado, daremos uma instrução ruim, tudo bem também. Agora, tenha cuidado, aí você tem que ver essas pesquisas de boca de urna com uma lupa especial, é claro, porque todo mundo vai dizer: “Claro, nós o demitimos, ele vai falar mal de nós”. E então você descarta qualquer coisa, talvez à primeira vista você não consiga ver, mas por baixo existem coisas muito valiosas, certo?

Eduardo: E, como você disse, temos que garantir apenas um ponto em que não haja rejeição de nada, de nada. Em outras palavras, você não pode ignorar o que o colaborador sentiu, então vamos explorar o que aconteceu, ei, talvez tenha havido uma carga de trabalho excessiva, ei, talvez se o perfil não fosse exatamente o que precisávamos, bem, vamos compartilhar a responsabilidade. Ele aceitou o desafio, não foi alcançado, o objetivo não foi cumprido, mas fomos nós que demos o desafio a uma pessoa que não o cumpriria, hein? Quero dizer, você tem que ver isso também

Manu Rojas: E no final, relacionamentos bipartidários, é claro, certo?

Eduardo: Muito interessante. E agora, Como você acha que dizemos que há cada vez mais semelhanças entre a forma como tratamos os clientes e a forma como tratamos os funcionários por causa de tudo o que estamos falando? Como isso também causa impacto quando você disse isso no início e um funcionário satisfeito com quem você disse bem é alguém que tratará bem os clientes? Como você vê essa relação entre uma boa experiência do funcionário e uma boa experiência do cliente?

Manu Rojas: Olha, está dentro desses parâmetros de medição que eles dizem: “Ei, uma pessoa está satisfeita ou um cliente recomenda 10 clientes e esses 10 se tornam outros 10 e se transformarão nessa escala”. A mesma coisa acontece com um colaborador. Um colaborador que traz um cliente trará muito mais para você por causa da recomendação da recomendação, certo? Então, como fazemos isso? Bem, isso é o que eu quero dizer em particular, o funcionário satisfeito sempre trará mais pessoas. Você precisa que ele saiba que, se a empresa cresce, você cresce, mas realmente entrega os valores que ele pode obter, certo? “Oh, bem, eles cresceram, mas o que eu ganhei.” Não? Quero dizer, é essa parte. Então, no final, é isso, A semelhança que existe entre a experiência do funcionário e do cliente é que ambos são clientes. Em outras palavras, no final do dia, todos recebem algo da empresa. O cliente receberá o serviço ou produto que estamos fornecendo, mas o colaborador também não recebe nenhuma compensação nossa, recebe um benefício de nós e recebe uma estadia nossa, ele também está recebendo. Então, se é um efeito de receber, temos que fazer isso em equilíbrio para que nós dois possamos ver as virtudes de tê-lo. “Ei, eu tenho esse copo, eu comprei, ei, eu vejo as virtudes de tê-lo.” Ok. Agora, seu colaborador, deve ver as virtudes de ter entregue o copo, de ter feito parte dessa cadeia para que o copo chegue. Quando nós dois vemos as virtudes, percebemos que a experiência é a mesma para nós dois.

Eduardo: Claro, e talvez para algumas empresas seja mais óbvio porque elas estão no entretenimento, talvez para outras empresas do setor, por causa do setor, é difícil ver isso, hein, mas também é muito importante. Para finalizar, gostaria, Manu, de sempre conhecer sua perspectiva e visão do que você vê no futuro, como você vê que está evoluindo, digamos, essa nova tendência de Pessoas em primeiro lugar, como você vê as organizações em 3 anos, entre agora e 2030, como você vê que o tópico da experiência do funcionário se tornará relevante e em que ele se concentrará, ou seja, o que as organizações começarão a fazer para contribuir com essa equação da experiência do funcionário?

Manu Rojas: Bem, veja, a principal coisa que eu esperaria que as organizações começassem a visualizar é um ponto fundamental: Atualmente, os orçamentos estão focados em atrair talentos, mas não na retenção. E então é algo que eu não consigo entender, ei, esse colaborador sai e “você sabe o que? Não o contraproponha, é melhor procurar um mais caro, em outras palavras, mas ele já passou por uma curva de aprendizado, já passou por um processo de Integração e ele está no processo de deixar de se apaixonar por nós. Primeiro, entenda que os orçamentos devem ser sustentáveis, é claro, mas devem ser direcionados às pessoas que já estão conosco. Se você voltar seus olhos para as pessoas que já estão lá, essa é a primeira, porque você vai perceber que Mantê-lo é muito mais barato do que trazer novas pessoas, muito mais caro. Então, essa seria a primeira coisa. Outro é que Falar sobre desenvolvimento organizacional não é mais falar apenas sobre a festa de Réveillon, você sabe? Isso é um tabu de recursos humanos, filho, de repente, quando: “Ei, você trabalha com recursos humanos?” “Ah, sim, é você quem paga e quem está na festa de fim de ano?” Não? Você chega a esse ponto em que, por que você pensa isso de mim?

Eduardo: À forma como essa piada é adotada culturalmente em todas as empresas.

Manu Rojas: Todo mundo, quero dizer, todo mundo realmente acredita que isso é verdade, certo? Mas, no final, há um trabalho por trás disso, não é? Em outras palavras, como a tecnologia está progredindo? Completamente, use esses tipos de mecanismos que nos permitem atrair os melhores talentos e, em menos tempo, ter grandes bancos de dados de pessoas que desejam colaborar conosco e sempre pagar pela marca empregadora, ou seja, ser sempre uma marca empregadora. Hoje em dia, se você perceber, as pessoas de recursos humanos deixaram de se tornar pessoas de recursos humanos para se tornarem vendedores. Somos vendedores, estamos vendendo uma expectativa de vida, estamos vendendo um projeto, estamos vendendo a possibilidade de fazer parte de uma organização e ganhar talentos é cada vez mais difícil. Tudo depende do Pitch que você usa quando o recebe, diga: “Ei, eu sou isso, eu te ofereço isso.” Então, Para onde estamos indo? Rumo a processos muito mais humanos, processos centrados nas pessoas, certo? Eu sempre falo em humanizar a operação, não é? , para entender que as pessoas estão fazendo todo o possível e que precisamos nos concentrar em suas necessidades.

Eduardo: Brutal, brutal, acho que ei, ei, é muito bom e acho que poderíamos conversar lá por mais horas, hein, e toda essa evolução, ou seja, o que você estava falando sobre Pitch Em termos de vendas, já existem muitas pessoas nos Estados Unidos, o tema Proposta de valor para funcionários e todas as dinâmicas que costumavam ser aplicadas ao marketing e às vendas, é claro, estão sendo trazidas para atrair talentos, para áreas de pessoas. Ei, eu gostaria de fechar o suficiente para deixar algo interessante e prático para o público. Em que momento uma empresa precisa de um especialista em desenvolvimento organizacional e cultura organizacional? Sabemos que 90,95% das empresas na América Latina, em nosso país, o México, são PMEs, são empresas familiares em que a área de recursos humanos é uma pessoa que faz tudo, é claro. Em que momento, hein, você acha que é essencial ter uma pessoa especializada nisso, não é? Em que momento uma organização precisa de alguém focado na experiência dos funcionários ou na cultura organizacional?

‍

Encerramento e recomendações

Manu Rojas: Eu posso te dar a resposta do coração e posso te dar a resposta do cérebro. Do coração, sempre, certo? , desde que abriram. De um ponto de vista um pouco mais consciente, não é? , falando dos momentos em que um empreendedor vive, porque pode ser a partir do momento em que ele vai começar a crescer e que esse crescimento se projeta, certo? , o entesouramento de muitas pessoas, não é? , ocupam muitos outros lugares. Por quê? O que eu estava dizendo para você, uma cultura com poucas pessoas é sustentável. Como CEO, posso definir o tom da minha cultura, de como vamos fazer isso, mas quando eu crescer, fui eu quem planejei tudo, desenvolvi tudo, começo a me afastar da base e eles não começam mais a tê-la. Então, o crescimento sempre visa estabelecer o perfil de desenvolvimento organizacional com maior especificidade, porque o desenvolvimento organizacional começa com a visão de estruturas, ou seja, questões de arquitetura organizacional, certo? , questões de desenvolvimento organizacional que se tornam importantes, questão de remuneração, tópico de como estamos beneficiando o funcionário. É por isso que digo, do crescimento, ou seja, vamos analisá-lo do ponto em que a empresa ou organização tem essa visão de crescimento, você sempre precisará de uma pessoa para ajudá-lo a se concentrar em um tópico muito mais natural. É por isso que um atleta de alto desempenho contrata um Treinador, claro, porque ele vai disputar uma grande competição ou porque vai participar de uma grande competição e precisa da mão de alguém para se treinar nela. Porque uma pessoa faz dieta com um nutricionista ou endocrinologista, porque tem um objetivo claro e seu objetivo claro é mensurável: quero perder peso ou quero construir massa muscular. OK, é por isso que você está escolhendo uma pessoa especializada nisso. Você quer que sua empresa cresça com a massa muscular necessária, que cresça com essa base? Bem, você vai ter que procurar um arquiteto organizacional, um nutricionista organizacional e esse é o problema do desenvolvimento, certo?

Eduardo: Completamente. Brutal, brutal. Bem, muito obrigado. Não sei se você quer compartilhar mais alguma coisa com o público antes de encerrar este episódio e obrigado pela conversa.

Manu Rojas: Não, bem, eu agradeço muito e apenas compartilho com o público que somos pessoas de recursos humanos, eu sei disso Falar romanticamente sobre recursos humanos para muitos pode ser irritante, pode ser desconfortável, mas no final das contas temos que entender uma coisa: são as pessoas que nutrem a organização e sem as pessoas não haveria organização hoje, certo? Falar sobre inteligência artificial é Legal, vamos lá e obteremos muitos benefícios com isso, mas sempre haverá alguém por trás alimentando o que a inteligência precisa para alcançar o resultado humano, certo? E a interação nos ensinou isso. Então, focar nas pessoas será o melhor investimento que podemos fazer em nossas organizações.

Eduardo: Muito bom Ei, Manu, se você tivesse que resumir este capítulo em uma frase muito rápida e muito específica, se tivesse que dar um título, qual seria?

Manu Rojas: Pessoas em primeiro lugar.

Eduardo: Muito bom, obrigado, Manu.

Manu Rojas: Graças a você.

‍

‍